培训服务
卓越“五型”班组建设及胜任力提升
提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力
培训课纲：
第一讲：“五型”班组长胜任能力
1.学会系统思考问题
2.员工高流失率系统思考案例研讨
3.改善流程提升效率
4.流程设计工具介绍
5.会议流程设计案例研讨
6.坚持天天做工作计划
7.时间管理矩阵
8.一天工作安排
9.巧用管理工具
10、准确把握领导和下级的期望值
11、识人知人用人
12、360度沟通技巧
13、有效激励7个方法
14、打开人们心灵的金钥匙—人性化
第二讲：学习工作常态化—“学习型”班组
1.走出学习型班组的10大障碍
2.确立班组的共同愿景
3.超越自我：实现心灵深处的热望
4.改善心智模式：新眼看世界
5.团队学习：激发群体智慧
6.建立班组学习管理体系
7.每日一题，每周一练
8.新时代下的“师徒模式”
9.“多技能化”与员工成长
第三讲：安全重于泰山—“安全型”班组
1.事故现场与血的教训
2.生命只有一次----安全冰山理论
3.班组长的安全责任和行为
4.安全意识、行为意识、自我意识
5.员工自我安全管理防范
6.现场安全监控要点
7.安全生产管理技巧---安全生产四阶段法运用
8.预防安全事故的三大利器
9.预防灾害事故的方法
第四讲：人造环境 环境育人—“清洁型”班组
1.做好5S管理，创建清洁班组
2.5S物品管理要点
3.5S作业管理要点
4.55S设备管理要点
5.5S质量管理要点
6.5S安全管理要点
7.红牌作战
8.定点摄影
9.目视化与看板
第五讲：杜绝一切浪费—“节约型”班组
1.班组中的浪费现象
2.分解指标到班组和员工
3.消灭在制品
4.零缺陷管理
5.使生产线流动起来
6.实现“零”切换
7.成本控制四个核心方法
第六讲：同心同德 协作奋进—“和谐型”班组
1.和谐班组与班组长的素质要求
2.班组协作精神的创建
3.有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会
4.因人而异表扬和批评下属
5.人际问题发生原因及后果
6.如何管理不合群的员工
7.如何对待敏感的员工
8.如何对待业绩平平的员工
9.如何对待有靠山员工
10、如何对待难以交流的员工
11、如何对待爱挑剔的员工
12、如何对待女员工
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业现场中基层管理人员，如：班长、组长、主任、课长、领班、拉长、经理等
授课方式：讲授+小组讨论+案例分析+角色扮演+情景模拟+问与答+分组竞赛
金牌班组长能力训练营
班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。通过培训有效提升基层班组能力，实现企业业务的持续稳步迈进
培训课纲：
第一讲：班组长的地位和使命
1.班组管理的概念
2.班组长的地位
3.班组长的使命
4.班组长的重要作用
5.班组长的具体职责
第二讲：角色认知能力
1.班组长管理水平现状
2.角色认知的三个层面
3.班组长的成就动机
4.班组长的技能要求
第三讲：计划管理能力
1.制定计划的五步曲
2.如何拟定计划
3.制定计划三项选择
4.计划实施的浴盆曲线规律
5.确立目标的SMART法则
6.如何拟定计划
7.制定计划的三项选择
8.计划实施的浴盆曲线规律
9.岗位之间接口处理
10.班组台帐的种类
11.设备稼动率统计表
12.执行制度的“炉火效应”
第四讲：团队领导能力
1.请示问题的决定技巧
2.用人3法则
3.如何了解员工的个性差异
4.如何了解团队的群体心里
5.三大机制掌控群体心里
6.沟通从欣赏开始
第五讲：团队问题处理能力
1.班组长如何用好手中的权利
2.班组长的四种管理方式
3.如何对员工授权
4.表扬与批评的艺术
课程时间：2天，6小时
课程对象：班组长、中层主管、高层领导
授课方式：以讲授为主+启发式提问
PDP是一种行为特质测评系统。 由美国南加州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为科学研究所共同发明的专利，经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件智能，整合形成今日的PDP系统。它可以测量出个人的「基本行为特质」、「对环境的反应」和「可预测的行为模式」。
由1,600万人次计算机资料，另外再针对400万人次以上的成功职场人士进行有效性研究与追踪，使PDP系统能有效体现成功天赋指针、工作能量、满意度、压力分析与决策逻辑模式等诸多行为特质。此系统测评的准确率达到96%以上。
培训课纲：
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、核心员工及核心团队的绩效提升，关键岗位的招聘和晋升等
项目管理系列课程
——基于PROJECT实现成功项目管理
——互联网项目管理情境训练营
——从开发至投产全面项目管理
——企业项目管理体系建设
——研发项目管理工具与模板
——项目管理实操训练
——项目管理中的领导力与团队建设
——研发项目管理沙盘实战
培训课纲：
项目的基本定义和环境介绍
u 项目的特点：
临时性：项目为什么会资源缺乏？亚历山大？
独特性：项目为什么会经常变更？
项目为什么会充满风险？
u 项目与日常工作（运行）到底有什么本质上的区别：
项目的定义：是不是可以说万事皆项目？
项目管理的特点与普通的运行管理有无区别？
哪些是项目管理的难点和痛点？
u 项目的三重约束及其在项目管理中的作用
为什么说时间、范围、成本、质量是项目管理的难点？
如何利用各种制约因素来为项目管理服务？
课堂学员讨论与老师点评：
ü 客户单位名称项目的主要特点和问题有哪些？
ü 哪些工作采用项目管理的方式更为有利？
项目管理 5 大过程组和 10 大知识领域
u 项目管理过程和产品导向过程
项目管理过程与产品导向过程的区别是什么？
各自所采用的管理方式有哪些标准？
u 项目的管理生命周期（5大过程组）
项目管理的生命周期有哪些特点？
项目管理生命周期分哪些阶段？
项目的阶段与5大过程组之间的关系是什么？
u 项目管理
10 大知识领域
项目管理涉及到哪些知识领域？
10大知识领域有哪些联系和关系？
项目的启动管理
u 项目为什么要正式启动
名正言顺真的那么重要吗？
为什么要事先定项目的目标和成功标准？
为什么发起人的职位决定了项目的优先级？
u 项目经理的权力及能力模型
项目经理需要什么样的能力结构？
项目经理到底是技术更重要还是人际关系能力更需要？
项目经理如何提高自己的职业能力？
u 项目的组织结构以及各自的特点
传统的职能型
专业的项目型
无奈的矩阵型
各个结构各自的项目管理特点
u 项目干系人的识别和管理
干系人管理的重要性到底有多大？
如何识别干系人？
如何管理干系人的期望和需求？
课堂学员讨论与老师点评：
ü 编制客户单位名称项目的《项目章程》
ü 编制客户单位名称项目的《干系人分类表》
项目的规划管理
u 项目管理计划的特点及内容
项目管理计划包含哪些内容？
项目的基准如何确定和派什么用处？
u 项目计划由谁来编制及难点
计划的编制原则是什么？
计划的详略取决于什么？
如何做到计划的可行性？
u 项目的进度编制与管理
如何收集客户的需求？
如何界定项目的范围？
WBS在项目管理中的作用和编制？
项目的资源和预算如何估算？
关键路径的作用和先决条件？
项目的进度有几种表现形式？
课堂学员讨论与老师点评：
ü 编制客户单位名称项目的《WBS》
ü 编制项目的《进度计划（里程碑图、甘特图）》
ü 编制客户单位名称项目的《资源分解结构（RBS）》
u 项目的风险管理与应对
特朗普上台是黑天鹅现象吗？
风险的特点有哪些？
如何识别项目的风险？
如何分析项目的风险？
各种风险的应对措施有哪些？
如何控制各种项目风险？
课堂学员讨论与老师点评：
ü 编制客户单位名称项目的《风险分类表（RBS）》
ü 编制客户单位名称项目的《风险登记册》
u 项目的沟通管理
项目的沟通难度在哪里？
项目沟通的模型是什么？
项目沟通的内容和形式是什么？
沟通会议的类型和重点是什么？
项目的执行和监控管理
u 项目执行和监控管理的基础和难点
项目执行的特点和难度是什么？
谁来执行项目的工作？
什么是项目的绩效数据、绩效信息和绩效报告？
监控项目的难度和内容是什么？
如何进行项目的绩效汇报？
u 变更管理在项目管理中的作用和流程
项目为什么会有变更？
变更的流程具体是什么？
课堂学员讨论与老师点评：
ü 编制客户单位名称项目的《项目绩效汇报PPT》
ü 编制客户单位名称器械项目的《变更请求单》
项目的收尾管理
u 项目收尾的特点及重要性
u 项目的验收和移交难点
u 经验教训和文档整理在收尾中的作用
u 项目收尾的形式
课堂学员讨论与老师点评：
ü 编制项目收尾的移交清单
ü 项目的收尾采用的形式
课程形式和安排：
ü 课程采用老师讲解
+ 适当提问的形式
ü 课后布置一些项目管理的作业以巩固学习效果
ü 课堂上尽量让学员畅所欲言、自由提问
ü 每个小组一定要设立一位组长，负责课堂作业的分配和完成
培训课时：
12小时
培训方式：内训
TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已各个国家训练企业督导人员的必备教材。
TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。
培训课纲
第一讲：TWI概述
1.TWI简介
2.何为督导人员
3.TWI工作内容
第二讲：工作教导JI
1.新一代员工的四个心愿
2.工作教导的错误方法
3.教导部属的五线谱
4.培养部属的四大技巧
5.何时对部属进行教导
6.知人善任模型
7.预测员工潜力模型
8.工作教导的四大步骤
9.第一阶段：学习准备
10.培养员工学技术兴趣与参与感模型
11.训练预定表应考虑的事项
12.训练预定表制作
13.工作分解的三大理由
14.工作分解的主要步骤和要点
15.工作分解表的制作方法
案例：某工作分解说明
案例：某工作分解表分析
现场演练：制作一个汽车驾驶工作分解表
现场演练：制作一个汽车驾驶工作分解表参考答案
现场演练：制作一个更换水龙头工作分解表
现场演练：制作一个更换水龙头工作分解表参考答案
16.第二阶段：作业说明
17.如何观察受训者真正了解所学内容
18.第三阶段：实际试做
19.第四阶段：上线考核
20.冗长工作教导法
21.嘈杂环境教导法
第三讲：工作改善(JM)
1.普通中基层干部与卓越中基层干部的区别
2.工作改善七步法与技巧
3.什么是问题点
4.发掘问题点的方法
5.问题点检查表
现场演练：根据现场6大要点分别列出各自问题点
现场演练：根据现场6大要点分别列出各自问题点参考答案
6.不合理、不公平检查表
7.5W1H的使用技巧
8.5W1H案例分析：冲床效率为什么这么低？
现场演练：运用5W1H对压机工序进行改善
现场演练：运用5W1H对压机工序进行改善参考答案
9.解决问题的七个关键
10.工作改善的四个阶段
11.工作分解表制作方法
12.工作改善问题选择表设计
13.工作简化分析表设计
14.工作改善的12大构想
现场演练：切铜管工艺流程改善
现场演练：切铜管工艺流程改善参考答案
案例：某企业焊接质量问题严重分析
案例：某企业焊接质量问题严重分析及解决步骤参考答案
15.动作管理
16.肢体使用原则
17.作业配置原则
18.机械设置原则
现场演练：描述实际生产中的动作浪费
19.改善提案表的设计
第四讲：工作关系(JR)
1.职场中存在的11种劣习
2.不满足的五种心里自卫形式
3.把职场问题消灭在萌芽状态
4.职场问题4大类型之一：预想到的
5.职场问题4大类型之二：感觉到的
6.职场问题4大类型之三：找上门来的
7.职场问题4大类型之四：跳进去的
8.职场问题的模型图
现场演练：描述预测到和感觉到问题的特征
现场演练：描述预测到和感觉到问题的特征参考答案
9.良好的人际关系是解决问题的金钥匙
10.四大领导艺术
1）及时指导
2）及时表扬
3）提前告知
）知人善任
11.解决职场问题四阶段法
12.达成与员工沟通目的6项原则
案例：某班组长如何了解真相
13.掌握事实倾听的6大注意事项
14.人性化管理不是“一团和气”
15.关心员工比关心工作更重要
16.从人性出发培养员工正确的价值观
17.了解人的5大误区
18.生活指导与私人干涉的界限
19.把握好生活指导的度
案例：王明组长的困与惑
现场演练：某领导的侄儿与员工发生矛盾如何处理
现场演练：某领导的侄儿与员工发生矛盾如何处理参考答案
第五讲：工作安全(JS)
1.造成安全隐患的四大原因
2.处理安全问题四个阶段
3.思考事故6大要点
4.慎思决定对策6原则
5.针对物的对策
6.物因素的考虑重点
7.针对人的对策
8.人为因素的原因
9.实施对策四要点
10.检讨结果四要点
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业所有的高中基层干部
随着我国经济建设的深入发展，市场经济体系日趋完善。竞争的结果是产品的价格越来越低，但是原材料的价格却越来越高，企业的利润越来越薄。为了增加企业的竞争力，打赢价格战，就必须降低企业的生产成本。但是我国企业普遍在成本控制方面缺乏系统的方法和体系，特别是我们的各级干部不懂得如何去管理成本和控制成本。为此我们开发这门课程，目的在于提高生产干部的成本管理意识和方法。
培训课纲
第一讲：成本的分类与构成
1.成本分类
2.固定成本与变动成本
3.成本、售价与利润的关系
4.成本对利润的影响
5.谁是降低成本的责任人
6.研发部门对成本的影响
7.技术部门对成本的影响
8.生管部门对成本的影响
9.制造部门对成本的影响
10.品管部门对成本的影响
现场演练：从五个方面阐述对成本的影响，提出改进意见
11.如何制定标准成本
12.短期性成本管理流程
13.长期性成本管理思路
14成本降低的种类
现场演练：根据所学知识提出降低原材料库存的方法与措施
现场演练：根据所学知识提出降低原材料库存的方法与措施参考答案
第二讲：原材料采购成本控制
1.采购方与供应商的三大态势
2.优选供应商的16个问题
3.准时制采购的五点制胜
4.如何根据生产计划制定材料采购计划
5.物料采购计划编制
6.物料最低库存计算法则
7.强势介入采购的控制点
8.交货期延误判定及对策
第三讲：仓库成本控制
1.货物保管场所的分类原则
2.固定型和流动型的存货方式
3.货区布置的5项基本思路
4.货区的平面和空间布置形式
5.物品堆码的6项基本要求
6.7种常见的堆码方式
7.仓库四号定位法
8.小件货架的布置方法
9.板材的堆码方法
10.线材的堆码方法
11.纸箱的堆码方法
12.如何制作货架看板
现场演练：设计标准件存放货架及货架看板
现场演练：设计标准件存放货架及货架看板参考答案
第四讲：生产工艺成本控制
1.产生在制品的九大因素流程分析与改善的主要用途
2.流程分析与改善方法－5W2H法
3.流程分析与改善方法－ECRS法
4.产品工艺流程分析检查表
5.流程分析与改善工具－作业流程分析图示符号
6.流程改善案例分析
现场演练：切铜管工艺流程改善
现场演练：切铜管工艺流程改善参考答案
1.生产线平衡分析的目标和目的
2.作业节拍分析图例
3.作业节拍分析图制作流程
4.工序节拍时间计算方法
5.生产线平衡效率计算方法
6.生产线平衡改善2大原则
7.生产线平衡分析流程
8.生产线平衡分析结果的解读方法
9.生产线平衡分析的使用方法
现场演练：生产线平衡分析改善
现场演练：生产线平衡分析改善参考答案
第五讲：搬运成本控制
1.批量流和“一件流”的生产周期对比分析
2.“一件流”的前提条件
3.科学布局的四大方式
4.厂房与厂房之间布局案例分析
5.设备与设备之间工艺化流程布局的案例分析
6.工作台与工作台之间布局案例分析
7.物品与物品之间布局案例分析
8.布局分析工具－接近相互关联法
现场演练：财务室平面布局
现场演练：财务室平面布局参考答案
9.科学布局中的定置管理原则
第六讲：生产作业成本控制
1.目视化管理的两大原则
2.隐性问题显性化案例分析
3.远处问题近处化案例分析
4.防差错的四大方法
5.动作管理
6.肢体使用原则
7.作业配置原则
8.机械设置原则
9.IE工业工程的六大动作浪费
现场演练：叙述实际工作中的六种动作浪费现象
10.快速换模
11.实现“零”切换的思路
案例：某企业电路板产品转换改进
第七讲：不良品成本控制
1.产生不良品的三大原因和对策
2.生产前做到“五看清”
3.全数检验的原则
4.在工序内检验的原则
5.目视化的原则
6.追究责任的原则
7.实战训练：运用4M1E分析本部门的质量问题
8.逮捕现行犯的原则
9.彻底实施标准化的原则
10.检查岗位的原则
11.没有抱怨的原则
12.任务明确的原则
第八讲：生产计划成本控制
1.企业常见的2种生产形态
2.企业常见的2种生产流程
3.什么是“订单”
4.常规产品的排产原则
5.常规产品ABC分析
6.实战训练：对常规产品进行ABC分析
7.实战训练：对常规产品进行ABC分析参考答案
8.定制产品的排产原则
9.坚决杜绝无单生
第九讲：降低成本的2大管理工具
1.现场自查“6何”法
2.标准化和简单化
第十讲：企业成本管理的自我诊断
1.设计成本管理核查表
2.调度成本管理核查表
3.作业管理成本核查表
4.间接费用降低的要点
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：厂长、生产总监、督导人员、生产经理、质量经理、车间主任、物流经理及核心生产主管等班组长以上干部
授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
课程背景：
人才盘点与人才体系建设的目的是为企业绩效改善与效益服务，人力资源部应该从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担，同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。为提升HR管理竞争优势，课程以人力资源思维和分析方法为核心，通过实际案例，从实战角度讲解如何通过人才盘点用数据说话，并有效制定“人力资源配置的方案”。
课程大纲
导言
1. 精美资料赏析
2. 关于人才盘点与人才梯队建设
第一讲：理论篇：人才盘点与结构配置
一、人员数量盘点指标
1. 六大关键数量指标
2. 小心平均数的误区
3. 人力资源数据挖掘
二、盘点人力资源流动指标
1. 六大流动指标的科学计算
2. 如何降低员工流失率
3. 员工流动管理与晋升
三、盘点人力资源结构指标
1. 六大结构指标的说明书
2. 慧眼看格局的HR
工具：贝尔宾博士理论
第二讲：操作篇：人力资源配置与人才梯队
一、现有人力资源配置的SWOT分析
1. 分组演练SWOT
2. 人力资源配置的战略需求
3. 人力资源配置的思路
二、人力资源配置的重点工作：外部引进
1. 三大渠道解析与招聘体系建立（含校园招聘）
2. 人才引进的四项策略
3. 基于胜任素质模型的结构化面试（现场建立一个岗位胜任素质模型）
三、人力资源配置的重点工作：内部优化
1. 通过外力专业机构带队伍
2. 定编定员
3. 内部人才市场
第三讲：探索篇：人力资源潜力测评与人才体系
一、测试员工的职业优势
1. 为员工盘点
2. 职业周期
3. 职业性向 （测试）
二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘
1. 塑造兴趣
2. 塑造能力
3. 塑造与企业一致的价值观
三、职业通路：为员工设计辅导
1. 论职业锚
2. 甜筒模型职业通路
3. 登峰造极
第四讲：工具篇：人才体系建设的行动
一、教练技术平衡轮
1. 关于平衡轮
2. 人才体系建设的8个扇面
3. 撬动的支点
二、以部门为单元的目标平衡轮
1. 分组演练本部门的人力配置目标
2. 带动的提升
3. 分组呈现
三、行动计划（精确到小时）
1. 体验胜利（完成人力配置看到、听到、感受到的）
2. 行动计划与监督机制
3. 分组呈现
培训时间：2天，6小时/天
培训对象：专业人力资源从业者、企业管理者
课程背景：
企业经营成果的好与坏，关键是两点，第一，战略对头；第二，管理得法；战略制定是重点，方向对了企业发展才有希望，而管理是实现战略目标的重要保证。
企业的运营过程中，高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度，而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!
我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。
MTP(ManagementTrainingProgram管理能力训练计划)是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它融合了深厚的管理学、心理学和行为学，针对管理者在工作中的职责与任务而设计的能力培训体系。
MTP训练课程在二次大战后引入日本，并得到了全面的推广。自战后至今50多年来，为因对时代的潮流，MTP训练课程也经过不断的修改。MTP训练课程目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理的水准、促进日本企业生产力大的提高、强化日本企业国际竞争能力，有着不可估量的推动作用。
MTP训练课程引进国内后，在保持原有理论体系的基础上，我们针对中国本土的人文特色，借鉴欧美企业培训方式，作了一些调整，在这些改变中，我们认为最重要的是课程是以现阶段中国的文化传承和时代现状为背景，讲师与学员是在同一个语境中沟通。
《中层核心管理技能提升》课程分为三大部分：第一部分：中层自我管理；第二部分：中层运营管理；第三部分：中层团队管理。每一个部分由四个模块组成，每一个模块既独立又相辅相成。本课程由国内知名管理咨询培训专家张国银老师潜心多年研究并结合自身管理实践与当下企业的实践开发出来的，讲求实战性、实用性和实效性的原则，真正力求让学员听得懂、学得会、做得到。
课程特色：
●系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。
●有效性——课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。
●应用性——非传统教学方式，旨在"学以致用，立竿见影"；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到最实用的操作工具，直接拿来使用。
●趣味性——整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。
课程时间：6天，6小时/天（可根据需要将内容拆分、精简成2-3天精华版）
课程对象：企事业单位中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等。
课程方式：
1.上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。
2.理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
3.透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
课程大纲
第一篇：自我管理
课程时间：2天，6小时/天
课程简介：本课程针对企业中常出现的“角色错位”、“工作效率不高”、“沟通难”、“情商低”等问题，循“角色认知”、“时间管理”、“有效沟通”、“情商修炼”四个模块，形成了完整的自我管理的理念和方法。
课程收益：
1.把握中层领导在组织中所扮演的角色；
2.掌握时间管理的几个原则和方法；
3.掌握沟通的三个环节——表达、倾听、反馈的技巧，做好对上、对下、平行沟通；
4.修炼自身的情商水平，做一个高情商的管理者。
第一讲：角色认知（课程时长：2-3小时）
课程导入：中层角色卡片的判断与归类
现场测试：角色认知能力自测
一、作为下属的中层领导
1.作为下属的角色——职务代理人
2.作为下属的四项职业准则
3.作为下属常见的角色错位
4.判断下列各现象属于何种错位
二、作为同事的中层领导
1.中层领导之间是内部客户关系
2.为什么不能把对方看成客户
3.内部客户原则的要点
4.内部客户服务的四个特性
互动研讨：如何当好内部客户
三、作为上司的中层领导
1.中层领导角色的七大变化
2.作为上司的中层领导五大角色
3.管理者与领导者的区别
互动研讨：管理者对员工的责任有哪些?
课堂练习：中层领导角色评分表
第二讲：时间管理（课程时长：2-3小时）
现场测试：时间管理能力自测
一、时间管理认知
1.时间概念与时间特性
2.时间管理定义与目的
3.第一代至第四代时间管理
4.时间管理原则
5.时间管理的十大好处
互动研讨：工作中浪费时间的主要因素有哪些？
二、第二象限工作法
案例研讨：肖经理的一天
1.时间管理的重要性、紧急性划分
2.时间管理的四象限
3普通人与成功人士的区别
课堂练习：学会划分日常工作与生活中的时间四象限
互动练习：如何通过第二象限工作法提高工作绩效？
三、其他时间管理方法
1.六点工作法
管理工具：番茄工作法
2.实用方法GTD方法
3.柳比歇夫法
现场测试：测测你的时间安排是否合理
课堂练习：结合当前工作，运用六点工作法对工作进行分析
第三讲：有效沟通（课程时长：2-3小时）
现场测试：沟通能力自测
一、沟通三大过程
1.为什么沟而不通
2.有效表达的方式
3.倾听的层次与技巧
4.如何给予反馈
5.如何接受反馈
自我测试：聆听中自我反省的10个问题
二、如何与上司沟通
1.对上沟通常见障碍
2.与上司沟通的形式之一：授受指示
3.与上司沟通的形式之二：汇报
4.与上司沟通的形式之三：商讨问题
5.与上司沟通的形式之四：表示不同意见
视频研习：从视频中体会，下属与上司沟通的要点有哪些？
三、平行部门之间沟通
1.中层领导之间的沟通为什么难
2.中层领导间沟通三种方式：退缩、侵略、积极
3.如何积极地沟通
案例研讨：借车引发的矛盾
四、如何与下属沟通
1.对下沟通常见障碍
2.与下属沟通方式之一：下达命令
3.与下属沟通方式之二：听取汇报
4.与下属沟通方式之三：商讨问题
5.与下属沟通方式之四：推销建议
互动研讨：领导向下属安排工作需要考虑工作本身因素有哪些？
第四讲：情商修炼（课程时长：2-3小时）
互动研讨：情商与智商哪个重要
现场测试：你的情商水平如何
一、情商解读
1.情商的概念与基本内涵？
2.如果中了五条，你就属于低情商
自我测试：别说你情商高，看看你做到了几条
互动练习：智商与情商高低的人生不同
情景模拟：你能听懂这些职场暗语吗
实用技巧：六个方面提高情商
二、同理心
1.小牛、小羊、小猪的故事
2.什么是同理心
互动研讨：同情心与同理心的区别
现场测试：测测你的同理心指数
视频研习：这个爸爸有点笨
自我反省：同理心等级与六原则
三、情绪管理
视频研习：电视剧《潜伏》余则成与翠萍吵架
现场测试：了解自己情绪控制能力
现象分析：坏脾气的十三种后果
实用技巧：情绪的自我管理
实用方法：情绪管理之治标与治本
现场演练：不生气的智慧
课程总结：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、工作岗位做关键技能梳理和提升规划
二、日常工作的工作流程图与标准化执行表
三、与平级部门职能协调关系图
四、建立与下属非正式沟通方案
第二篇：运营管理
课程时间：2天，6小时/天
课程简介：本课程针对企业中常出现的“目标变来变去”、“考核难于量化”、“工作无法开展”等问题，循“目标管理”、“计划制定”、“工作执行”“绩效考核”四个模块，形成了完整的组织运营管理的理念和方法。
课程收益：
●了解目标管理的基本技能；
●学会有关计划制订的方法与工具；
●掌握工作与岗位分析方法，学会提升工作执行的技巧；
●掌握各层级中层领导绩效评估的理念和方法。
第五讲：目标管理（课程时长：2-3小时）
提问引出：先有工作还是先有目标
一、目标管理认知
现场测试：目标管理能力自测
管理定理：目标管理的定义
主题讲授：目标管理的特征与好处
互动研讨：目标管理中常见的问题
二、目标的设定
1.目标与目的的区别
2.定量目标与定性目标
3.目标制定的SMART原则
课堂练习：判断以下目标是否符合SMART原则
4.设定目标的步骤
互动研讨：组织各部门的目标管理有哪些
三、目标分解与对话
1.管理目标的分解
2.目标对话常见的问题与来自下属的阻力
3.目标对话的具体方法
互动研讨：目标不能实现的原因有哪些？
案例研讨：刘强东给下属提出增长200%的业绩
工具解读：目标管理卡——将目标书面化、规范化
第六讲：计划制定（课程时长：2-3小时）
案例导入：从《孙子兵法》谈计划的重要
一、计划认知
1.计划的定义及特点
2.制定计划的好处
3.计划三要素及主要内容
4.企业及部门主要计划分类
5.企业、部门、员工三级计划体系
现场测试：工作规划能力自测表
二、制定计划要领
1.计划工作原理
2.编制计划的步骤
3.如何做月计划
4.周计划有什么特点
5.日计划的七个步骤
6.某企业工作总结计划实际案例
工具模板：月计划/周计划表
工具模板：计划编制要点表
工具模板：部门年度工作计划表
案例研讨：计划工作留空挡
互动练习：一项任务逻辑思路排序
三、计划编制常用方法
1.计划编制鱼骨图法
2.计划编制逻辑树法
3.计划编制WBS法
4.计划编制甘特图法
5.计划编制SWOT分析法
6.是一个好的工作计划吗？
第七讲：工作执行（课程时长：2-3小时）
自我测试：行动力测试
一、工作分析
1.工作任务分析三种方法
2.科学设定岗位工作量
案例分析：由小和尚撞钟而想到的
3.标准作业管理的内涵
4.标准化管理4个步骤
答疑解惑：员工瞎忙的主要原因及破解之法
二、工作追踪
1.工作追踪的意义
2.工作追踪的五个原则
3.工作追踪的步骤与方法
4.工作追踪中的问题
5.克服追踪抗拒
6.管理：理解人性，理顺事情
三、有效方法
1.执行力定理基本内涵
2.“6S”大脚印
3.5W2H分析法
4.不依赖于人的执行力管控模型
5.执行的机制——5R业务模式
6.高效执行的“三讲四化”
第八讲：绩效考核（课程时长：2-3小时）
互动研讨：绩效管理中常见问题有哪些
一、绩效循环
1.绩效评估的难点
2.传统考核与绩效考核的区别
3.为什么要做绩效评估
4.中层领导在评估中的角色和作用
5.绩效考核循环图
二、绩效标准设定
1.绩效标准是什么
2.谁来制定绩效标准
3.中层领导如何为下属制定绩效标准
三、绩效观察
1.绩效观察中的问题
2.绩效观察的步骤
3.绩效观察的方法
4.新进员工工作周报
四、绩效评估
1.评估中的误区
2.《绩效评估表》解读
3.《绩效评估表》的使用
4.评分中常见的问题
5.如何消除评分误差
五、绩效面谈
1.常见的问题
2.被考核者考核面谈前的准备清单
3.被考核者考核面谈的注意事项
4.面谈策略的选择
5.绩效面谈五步法
互动研讨：下属对绩效考核结果不认同，怎么解决？
课程总结：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、员工工作效率低的原因与对策
二、日事日毕、日清日高的行动纲领
三、做好部门员工目标分解与辅导的方案
三、全员工作计划与工作总结执行方案
第三篇：团队管理
课程时间：2天，6小时/天
课程简介：本课程针对企业中常出现的“领导方式简单粗暴”、“累死也不敢授权”、“员工能力提升缓慢”、“员工工作缺乏主动性与积极性”等问题，循“团队领导”、“部属培育”、“有效授权”、“员工激励”四个模块，形成了完整的团队管理的理念和方法。
课程收益：
1.掌握运用不同领导风格的技巧；
2.掌握授权的原则与方法，并能运用到授权中去；
3.提升部属培育水平以及实用方法；
4.识别下属的需求，掌握员工激励实用方法。
第九讲：团队领导（课程时长：2-3小时）
案例研讨：唐僧为什么能当领导
一、领导力分析
1.盘点手上的权力有哪些？
2.权力滥用的表现
3.自身影响力来源
4.南怀瑾：人生有三大错误不能犯
5.影响力的四大特点
6.权力与影响力对比
答疑解惑：这样的领导值得追随
二、领导力培养
现场测试：你是一个好的领导者吗？
1.领导四大腐败
2.好领导八项特质
3.领导亲和力把握三度
4.提升个人影响力的九种方法
5.GE360度领导能力评估表
三、领导方式
现场测试：管人就弄懂这4道题
1.领导方式的多样性
2.下属的发展的阶段性
互动研讨：如何提高员工的工作信心？
3.领导风格分析
4.领导方式运用
第十讲：有效授权（课程时长：2-3小时）
视频导入：《三国》凡罚20杖以上者亲批
一、授权认知
现场测试：授权能力自测
1.授权是什么
2.授权不是什么
3.管理者为什么不授权
4.授权的三要素
案例研讨：闭目养神的经理
互动研讨：授权对授权者与被授权者有什么好处？
二、授权工作类型
1.下达命令与授权的区别？
2.必须授权的工作
3.应该授权的工作
4.可以授权的工作
5.不应授权的工作
6.当你向下属授权时要和下属沟通
三、授权有效方法
1.权责对策
2.适度授权
3.个性化授权
4.循序渐进
5.建立“约定”
互动研讨：哪些工作可以授权给下属做？
第十一讲：部属培育（课程时长：2-3小时）
现场测评：教练技能评估表
一、新员工入职引导
互动研讨新员工入职最担心什么？
1.为什么要进行入职引导
2.新员工入职引导的事项
3.新入职员工正确起步查核表
二、OJT培育法
视频导入：《亮剑》独立团训练练刺杀
1.什么是OJT培育法
2.OJT培育法的目的
3.OJT的实施步骤
4.不同年限员工的OJT培训要点
5.不同类型员工OJT培训的要点
三、师徒制培养方式
视频导入：电视剧《生活有点甜》师徒仪式
1.师徒制的传统与对企业的意义
2.师徒制能解决什么问题？
3.师傅与徒弟的基本职责与誓言
4.师带徒岗位培训
5.某企业关于印发师徒结对管理暂行办法的通知
第十二讲：员工激励（课程时长：2-3小时）
现场测评：激励能力自测
一、激励认知
1.从人的行为过程来认知什么是激励
2.激励与奖励的区别
3.团队成员士气低落的表现
4.团队成员为什么缺乏士气?
5.常见的激励误区
答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属
二、探寻激励之源
1.马斯洛的需求层次理论
2.如何了解下属的需要
3.“胡萝卜”还是“大棒”
4.为什么满意，为什么不满意
5.公平的探寻：为什么不公平
6.中层经理的激励菜谱
三、激励原则与策略
1.激励的四个原则
案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意
2.创造良好的工作气氛
3.认可与赞美
4.员工最想要的竟然是这个
5.根据人格类型进行激励
课程总结：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、打造高绩效团队的执行方案
二、分析自己每天做的“三件事”，为授权准备
三、建立实用有效的师徒制执行方案
四、非物质激励清单的落实与使用
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。”2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
习主席履职以来对安全说出了十句狠话，并强调事故不能止于追责，也多次强调安全/环保的意义和事关民生，并提出了“绿水青山就是金山银山”，蓝天保卫战，生态环境可持续发展，环境保护功在当代、利在千秋。
如何完善和落实安全生产责任、管理制度和考核机制，落实生态保护红线，实行党政同责、一岗双责、失责追责，严格监管执法，坚决遏制重特大安全/环境事故发生，切实保障人民生命财产安全。
本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●系统学习安全、环保、职业健康相关法律法规体系（环境保护法、职业病防治法），协助企业识别相关风险，尽职履责、合法规避法律责任
●学习《安全生产法、十三五规划》与《中共中央国务院关于推进安全生产领域改革发展的意见》明白安全不是为安监/领导/公司而做，认知使命、责任与担当，明确管理层在安全管理中的作用，做到依法治安，合理避责
●做到“不伤害他人，不被他人伤害，不伤害公司财产”
培训课纲
第一讲：环境保护E/职业健康H/安全生产S重要性
一、法与法规区别
二、法规的层级与安全生产法、法规
研讨：分组讨论
案例：视频--谁在挑战法律尊严？
案例：近期事故回头看
三、法律法规责任与义务
1.新安全生产法修订历程
2.血的教训：722、723、603、1122、82
探索：责任主体
思考：安全为了谁（视频分享1/2）
3.新安全生产法修订与企业相关：5核心
4.党政同责、一岗双责的含义
5.各级对安全生产工作主要职责
四、零事故文化建设：倒金字塔0模型
五、系统与过程控制风险
六、“人、物”二维度做安全
第二讲：《中共中央国务院关于推进安全生产领域改革发展的意见》解读
一、总体要求与指导思想
1.如何增强四个意识
2.如何协调四个全面
3.一条安全红线
4.安全方针与我们
5.着力点
1）如何强化企业主体责任
2）如何堵塞监管漏洞
3）如何解决不遵守安全法规
6.安全防范治理能力：2严2有1完善
二、安全五项基本原则
1.如何坚持安全发展
2.如何坚持改革创新
3.如何依法监管
4.如何源头防范
5.如何系统治理
三、目标任务
1.2020—2030顶层安全目标
2.我们安全目标
四、如何完善健全责任考核机制
五、如何健全法律法规体系
六、如何完善标准体系
七、职业危害预防治理标准
八、如何完善事故调查处理机制
1.问责与改善同等重要
九、如何安全风险管控
第三讲：环境保护法
一、新环境保护法的八大亮点
二、管理者责任
案例：管理者责任判刑（环境污染）
案例：镇长被行政约谈
1.何谓环境保护法第一责任人
2.HSE环境保护管理者在法规中的责任与义务环境保护法的主要内容
3.两高院司法解读环境保护法
三、环境保护法修改与企业相关的内容
1.舌尖上的安全和环保
2.企业和主要负责人承担法律责任变化
3.管理人员要求变化
4.教育培训要求变化
5.预防要求变化
6.其它问题和管理手段要求变化
第四讲：职业病防治法及相关内容
一、法律法规责任与义务
1.职业病防治法
2.企业如何避免《用人单位职业病危害防治八条规定》
罚款合计40~190万
1）企业责任
2）工作场所
3）防护设施
4）防护用品
5）警示告知
6）定期检测
7）培训教育
8）健康监护
3.企业职业病防治管理（应对）
1）职业病危害前期预防与管理
2）企业常见3种职业危害
危害1：粉尘危害
危害2：听力危害（噪音聋）
危害3：化学物质急性中毒
4.劳动过程中的防护与管理
1）职业病诊断与职业病病人保障
答疑与实践分享
2）促动-引导技术
3）开放空间/复盘技术：我们可以做什么
答疑与互动
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业员工、副总、部门经理、EHS人员、部门主管、班组长等
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
1.本课程旨在推动企业向数据化过渡，让个人业绩、部门业绩乃至企业业绩，用真正可以衡量的指标性及可操作务实的数字来达到管理效果的一种精确表述，去除以往模糊管理的“盲、忙、茫”现象，让企业以清醒的数据应对复杂多变的市场环境。
2.作为制造型企业的管理人员，定额管理是绩效考核的一道刚性指标。但在实际操作中，我们看到更多的企业在这块靠估计、凭经验，本课程注重过程的各项指标性数据分析，包括人员定额、产量定额、人均效益定额等指标的意义、计算与控制；
3.如何做好企业透明化管理，必须做好定额管理及数据管理，迷一样的文字只能让管理陷入被动，唯有数字是最直接和真实的
4. 解决以上问题，让全员具有大系统思维方式，在大局为重的思维下进行工作和处理问题，企业效益才能不断提升，在激烈竞争中立於不败之地。
课程收益：
1. 直面管理系统实质问题，并从咨询角度系统给出答案
2.引导学员透视企业管理现状及数字化透明化企业管理的好处
3.讲授生产制造型企业的系统运作
4.工时定额的意义与提取和计算方式
5.如何应用及改进
培训课纲
导引：课前分享与互动
第一讲：标准工时的起源与概念
1. 泰勒与时间研究
2. 吉尔布雷斯与动作研究
3. 标准工时定义
4. 标准工时范围
5. 工作条件
6. 作业方法
7. 作业员
8. 速度
9. 标准工时的结构
10. 标准工时之计算公式
第二讲：标准工时在工厂管理的角色
1. 客户需求>工时定额的设计依据
2. 生产线设计
3. 在确立作业方法后计算标准时间
4. 依生产线节拍评估需要的生产线（条）数
5. 算出各工作站站数
6. 依之配置机台/模具/夹具
第三讲、标准工时之应用
1. 能效管理
2. 日程管理
3. 人员成本计算。
4. 工作绩效评估及奖金计算。
5. 设备能力
6. 人员及负荷计算
7. 人机配合的计算
8. 生产线平衡的计算
9. 新产品的开发
10. 工作方法的改善
11. 外包价格的决定
12. 订定产品价格的参数
13. 作业指导训练的标准
14. 标准产能计算的依据
15. 人员计划
16. 设备计划
17. 生产计划进度安排
第四讲：工时定额的核定方式
1、非科学化的方法
l 经验的方法
l 历史记录法
2、科学化的方法
l 马表测时法
l 预定动作时间标准法（PTS）
l 综合数据法
第五讲、马表测时法应用
1. 作业员的选取
2. 记录有关资料
3. 划分单元
4. 单元划分规则
5. 标准工时测量的姿势与动作
6. 观测次数
7. 观测作业员操作
8. 测时注意事项
9. 熟悉度评价
10. 努力度评价
11. 工作环境评价
12. 去除异常值
13. 计算与宽放
14. 学习曲线设计
第六讲、生产线平衡
1、生产线平衡以标准工时为依据
2、工作站不平衡的结果
l 作业时间短的工作站━停业等待
l 作业时间长的工作站━忙碌不停
l 不平衡损失工时━浪费
3、生产线平衡改善的方向
l 重新配置各制程的工作站数使其更为平衡
l 细分各制程作业单元，再重组工作站
l 有些单元移前/移后工作站，使更为平衡
l 瓶颈制程的直接工作改善
l 运用夹具/道具/工具，减少制程工时
第七讲、订定工时定额的应有基础理念
1、 一定的作业环境条件
2、 一定的作业方法
3、 胜任而熟习的作业者
4、 标准的速度
5、 细分化
6、 系统化
7、 留有分析过程纪录
8、 配合统计原理
9、 充分了解制程
10、 深入作业细节
11、 掌握工作方法
12、 拒绝不正确的工作方法建立工时定额
13、 先做好方法改善，再进行工时测定分析
14、 一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时
第八讲、工时定额改善的目标指向
1、 消除浪费
2、 提高工作效率
3、 直接降低成本
4、 缩短制程时间
5、 减少摸索时间
6、 消除无效疲累的作业
7、 更高的成就感/高报酬
第九讲、工作改善基本理念
1、五个Why的深入分析
2、以事实为基准
3、从合理的怀疑下手
4、必须有具体的改善对策
5、追求永远的再改善
2、工作改善的主要方法
l 删除
l 少量化
l 多量化
l 合并
l 重组
l 替代
l 简化
l 改换
第十讲、工时定额的维护
1. 工时定额方法的训练及查核
2. 工作方法，作业条件，设备，材料等改变时之报告制度设计。
3. 标准工时之诉怨回馈调查及改订。
4. 定期复查制度
第十一讲：企业级标准工时的高效控制：六日工作法
1. 日计划
2. 日准备
3. 日协调
4. 日稽核
5. 日考核
6. 日攻关
第十二讲：生产过程问题管理
1. 问题分析
2. PDCA与团队管理
3. 解决问题之：真对策与假对策
第十三讲：长效机制建设
1. 量化与细化
2. 革除执行的四大陋习
3. 持续与管理
4. 课程总结：
（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）视频案例分享
授课对象：企业全体成员高管（总监、经理、部长、主管、课长）、财务、人资、绩效专员、其他部门主管级以上管理人员
授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练+PK评比+解答释疑等
课程时间：2天，6小时/天
课程背景：
1. 随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程；为此，陶老师基于对供应链的系统研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《精细化采购管理》课程。
2. 企业运作要求的是过程的可控性，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的；我们在多数企业咨询案中发现，采购失控占了交期失控的主要部分，大多数企业采购交期达成率不到70%，如何将采购过程从“不确定”走向“确定”，将是本课程要解决的主要内容。
课程收益：
1.领导层面： 公司战略实现有基础保障，而不是空谈误“企”。
2. 员工层面： 提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。
3.竞争层面： 全面满足客户需求，帮助企业赢得更多客户支持，在激烈的市场竞争中持续保持有利地位。
4. 文化层面： 学会用方法、用工具、来代替个人的主观性，通过过程管控和用数据管理提升采购工作效率，避免不必要的内耗，让企业充满生机和活力。
5. 稳定层面： 快速交货，保证企业不停线，客户不停单，赢得企业内部和市场的双重认可，最终稳定员工和客户。
培训课纲
破冰分享互动
第一讲.采购管理概念
1. 供应链的概念
2. 供应链与企业采购的关系
3. 沃尔玛采购管理
4. 采购的杠杆效应
5. 采购定义
6. 采购部门职责
7. 采购工作基本要求
8. 标准采购运作流程
9. 采购核心竞争力
10. 对采购的七重控制
案例分析
第二讲：采购操作技巧(品质管理)
1. 供应商品质管理的十个关键点
1) 双方认可且固定的生产工艺
2) 双方认可预设品保环节、标准
3) 样板承认
4) 有合格的上游供应商
5) ......
2. 采购品质管理的十大手段
1) 评鉴审核法
2) 样板确定法
3) 工艺确认法
4) ......
3. 品质不良的解决方案
案例分享
第三讲：采购操作技巧(交期管理)
1. 交期不良分析
2. 交期进度跟进步骤
3. 交期管理十一步法
1) 进度表监控法
2) 量购批入法
3) ......
4. 缩短交期八大法宝
1. 以合理价格找对供应商
2. 合同锁定单价或计价方式 （压缩询价时间）
3. 分散订购
4. 集中订购......
案例分享
第四讲：成本管理（单价管理）
1. 产品最低单价的标准
2. 单价的组成
3. 采购成本的十把砍刀
1. 集中采购，以量取胜
2. 付款准时，制造优势
3. 长期协议，双赢保证
4. ......
案例分享
第五讲 采购过程九段管理
1. 总进度管理
2. 下单管理
3. 确认管理
4. 跟进管理
5. 承诺管理
6. …….
第六讲 物料采购的四备控制法
1. 备供应商
2. 供应商备库存
3. 自备库存
4. 客户备库存
第七讲：六日工作法保证达成
1. 目标如何实现？
2. 日计划——每日工作任务分解
3. 日备料——每日做好班前准备
4. 日协调——每日信息快速传播
5. 日攻关——每日打通管理瓶颈
6. 日稽核——每日稽查、查反复、反复查
7. 日考核——每日成果兑现
第八讲：业绩靠数据
1. 采购准交率管理
2. 来料合格率管理
3. 开发达成率管理
4. 供应商核心价值管理
第九讲：责任与行动
1. 责任与行动
3. 管理五层境界
4. 总结
答疑或考试、远程协助
（以上内容根据时长或升级会作出调整）
授课方法
1. 理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,并可协助指导改善计划。
适合对象:
2. 采购管理团队及相关业务骨干、企业领导
培训课时:
3. 2天
课程背景：
办公室里备受冷落，沟通中屡遭误解，甚至听不懂同事说的话的职场“草莓族”是企业里备受关注的一群人，通过对他们进行及时的入职培训，能够迅速弥补工作上方法和技巧的欠缺，同时，能够帮助新进员工打开“心门”，快速融入现有团队。
作为新进员工，准备好迎接这一切了么?
企业需要职业经理人，更需要职业化的员工!
本课程从实用出发，能帮助企业新进员工迅速实现角色改变，全面提升自我管理技能，最终完成职业化的“完美蜕变”!
课程收益：
帮助新进员工克服各种各样的焦虑、疑惑、自大、自卑甚至恐惧的心理，树立职业化形象，从而轻松地投入到工作中，尽早进入状态，为公司提供高效服务
课程大纲：
第一讲：职业素养篇
一、新员工职业化基础
1、人生的历程
2、如何应对变化
3、重新认识自我
二、塑造积极心态
1、就业保障VS职业保障
2、积极的心态与消极心态
3、您具备追求成功人生的心态吗?
4、过去不等于未来
5、欲做事先做人
6、是的，我准备好了
三、职业心态修炼
1、员工必备职业心态24字
2、态度决定一切
3、态度的掌握——“操之在我”
四、改善心智模式
1、何谓心智模式
2、心智模式重要性
五、角色转变与认知 (注：若新员工为应届-毕业生，则增加此章节的演绎、
1、大学生与企业员工有何不同
2、为什么很多企业不要应届毕业生
3、角色转换，快速适应
六、认识企业
1、企业是什么
2、企业文化是什么
3、工作场所是什么
4、您作为新进人员更应该自觉
5、如何尽快融入企业成为企业人
七、塑造团队精神
1、什么是团队
2、为什么要塑造团队精神
3、抱团打天下
4、如何成为优秀的团队成员
第二讲：有效工作篇
一、科学的工作方法
1、进行工作的程序(六步骤、
2、强烈的问题意识
3、创新意识
4、了解您的职务：责任、权限、义务
5、了解您工作的前手和后手
二、如何完成您的工作
1、接受命令的三个步骤
2、解决问题的九个步骤
3、企业新人工作的基本守则
三、有效的会议
1、做好会议前的准备工作
2、有效地进行会议
3、做好会议后的追踪工作
四、商务演讲技巧
1、演讲事前的准备工作
2、演讲内容和结构
3、演讲环境
4、如何消除紧张情绪
5、声音、语言和身体语言
6、有效运用视听辅助器材
第三讲：人际交往与沟通
一、企业内的人际关系
1、与同事相处之道
2、与上司相处之道
3、与下属相处之道
二、有效沟通的技巧
1、理解沟通的过程
2、避免沟通的障碍
3、在沟通中运用聆听、反馈等技巧
4、理解并合理运用沟通的模式
5、掌握对话沟通技巧
第四讲：自我管理篇
一、时间管理
1、对时间管理的认识
小测试：你对时间的掌控程度
2、时间利用率低的原因分析及解决途径
3、为什么要进行时间管理
视频：死神的账单
4、如何做好时间管理计划
5、高效时间管理法则
1）四象限决策原则
2）帕累托时间分配原则
3）黄金时间管理准则
4）GTD衣柜整理法
故事分享：生命中的鹅卵石
二、情绪压力管理
1、心理学关于情绪的定义
2、对情绪的六大误解
3、情绪的7个特性
4、情绪对行为产生的影响
5、如何进行情绪管理
第一步：察觉自己的情绪
第二步：采取相应的行动
第三步：压力面前学会放松
第五讲：商务礼仪篇
一、塑造专业形象
1、职场女性穿着规范
2、职场男性穿着规范
3、职场仪容仪表要求
二、应知应会的商务接待礼仪
1、与重要客人谋面礼仪
2、客人的引导礼仪：走廊，会客室，楼梯，电梯，外出
3、会客室内的接待礼仪：奉茶，茶文化，咖啡礼仪
4、送客礼仪：得体送客，避免客人的误会
5、乘车礼仪当中的位次排列
6、位次排列的重要法则
7、各种场合的位次排列方法：会客场合、宴请场合、会议场合、拜访客户
8、宴请礼仪
结束：总结与学员互动
课程时间：4天，6小时/天
授课对象：刚从学校毕业的"企业新人"；从别的企业转职过来的"新晋人员"；希望提升自身"职业化"水准的本企业员工。
课程背景：
随着全球化竞争时代的到来，经济科技飞速发展，各种革新理念层出不穷，卓越的管理者已意识到自身“心理软实力”给组织带来的无形价值。
心理资本（简称PsyCap）是积极心理学与组织行为学的最新理论，是人力资源管理的新取向，是心理学+经济学的合体概念。它超越经济资本、人力资本和社会资本，具有前瞻性、开发性、可复制性，标志着“第四资本”新时代的来临。
心理资本（PsyCap）重视、激发和培养大脑中潜在的心理效能，使之得以提升和优化，从而产生巨大的内趋动力，催化个体和团体的竞争优势，大大提高工作绩效。
美国心理学家研究表明，心理资本与个体绩效、组织绩效提升之间具有明显的贡献度。一个中型企业，心理资本提升2%，每年能帮助其增加一千多万美元的巨大收益。心理资本开发非同于心灵鸡汤、潜能学、励志学和成功学，它具有变现性、可实证性和可持续增值性，是用科学方法开发正能量。
课程收益：
1、运用五套开发技术，让管理者悦纳自我，保持独立见解和自我肯定，自愿选择困难的任务不断挑战，持之以恒，同时把这种自我效能感拷贝转化给员工。
2、帮助管理者调整积极认知思维，正向面对工作中的挫折和不利因素，正确归因，减少遇到困难后的自我设限、自暴自弃和互相推诿，坦然面对、心怀希望，越来越快乐，越来越精进。
3、内化四套功力，提升管理者在高压力状态的耐挫力，尽快复原情绪的心理弹力，以及面对未来竞争压力和不确定性的意志力和超越力。坚持高目标工作，不轻言放弃，对有可能失败的项目和方案锲而不舍地创造性执行。
4、运用和复制一个技术四类方法，重塑心智，培养和强化管理者“专家心智模式”，带领属下积极践行“工匠思维、工匠精神、工匠能力”，享受工作“福流”和主观幸福感，最终对绩效和结果负责。
培训课纲：
第一讲：心理资本开发——人本管理的心理学依据[40分钟]
一、为什么要重视心理资本开发？
案例1：《德军对美军实施心理战》
案例2：《缔造不朽传奇》
二、“四大资本”之间的迭代关系
三、心理资本与个体、组织绩效提升之间的贡献度
测试：《整体心理资本量表》
第二讲：自信——挑战下的自我效能感开发[140分钟]
一、高自我效能感的特点与反思
1、量级：期望克服困难的难度水平
2、强度：对能力的确信度，并因挑战而强大
3、为什么伪自信很容易被击垮？
案例：《三个低自尊皇帝：曹丕/朱元璋/朱由检》
二、一般自我效能感测试与分析
1、知识的影响；2、环境的影响；
3、阅历的影响；4、性格的影响；
5、信仰与价值；6、本体精神。
三、自我效能感开发的四大不等式
1、自信≠成功
2、自我评价≠自尊
3、缺乏自信≠不喜欢自己
4、组织的自信≠个人自信+个人自信.......
四、自我效能感开发的六大操作步骤
第1步骤：熟练掌握+体验成功
练习：《是匹配还是适应？》
第2步骤：替代学习+优势驱动
练习：《你最能接近TA的地方》
第3步骤：目标挑战+比赛考核
练习：《突破困境》
第4步骤：组织反馈+正向强化
练习：《你最缺什么？》
第5步骤：控制感+整体迁移法
练习：《给自己期待》
第6步骤：优良体质+成就案例
练习：《画出你的“成就库”》
五、自我效能感开发应用实例
1、视频点评：《他如何拥有世界发明专利的？》
2、实例分享：《一个开发项目七个操作步骤精分》
第三讲：乐观——积极的归因与行为矫正[100分钟]
一、乐观人格的心理学意义
1、乐观是性格特质还是行为状态？
2、科学的归因与解释风格（乐观/悲观对比性研究）
3、时空与情境的辩证法：弹性乐观
4、绝望型悲观与防御型悲观
测试：《乐观主义与悲观主义》
二、乐观的习得性练习
1、积极事件——换个说法
2、消极事件——换种思维
3、怎样区分内归因和外归因？
视频：《羊的行动》
练习1：《你最不喜欢工作？》
练习2：《乐观事件的控制因素与未控制因素》
三、怎样打造乐观积极的“团队人格”？
方法1：发现优势+客观评价
方法2：善于冒险+接纳遗憾
方法3：独立工作+创造希望
方法4：交换资源+积极行动
练习：《24项优势引导》
四、盲目乐观的危害性
1、从错误中学习什么？
2、了解你是谁，而不是你像谁
第四讲：韧性——高压下的抗逆力与自我超越[140分钟]
一、韧性与工作绩效
二、韧性者的显著特征
1、专注力：将军赶路不撵兔
2、从失败和挫折情绪中快速复原与超越
3、远见卓识，你坚持就有人为你坚持
测试：易感型人格和耐受型人格
三、培养成长型思维三个方法
1、走出“学习坑”
2、“冰山幻想”练习
3、“理性苦乐观”培养
四、组织的抗逆力训练
方法1：心理动力性（坚强人格）
方法2：意义化训练(主控信念)
方法3：适度的磨练
方法4：获得人生转折的机会
方法5：家庭的温暖和社会支持系统
视频分析：《我爱教练》
第五讲：福流——工作投入与高峰体验[160分钟]
一、为什么要倡导工作投入？
1、为什么有人一工作就痛苦？
2、为什么有人会沦为“橡皮人？
3、工作投入对个人和组织的五大利好
测试：《您的工作投入水平如何？》
二、行动建议：价值认同+意义开发
1、物质获取
2、精神升华
3、畅想未来
案例：《稻盛和夫的劳动观》
小活动：《犒赏自己》
三、行动建议：统合目标+激发潜质
1、不要迷信“激情”这种东西
2、激情需要时间的磨砺
3、激情是精通的副产品
小练习：《为什么要不断树立目标？》
四、行动建议：专注聚焦+高峰体验
1、不靠谱的鸡汤和阿Q
2、“福流”（flow）的三个条件
3、怎样才能获得澎湃的福流？
4、工匠精神与工匠能力缺一不可
小活动：《立蛋》
五、行动建议：平衡关系+家财兴旺
1、平衡的障碍点是求全
2、平衡的突破点是统筹
3、如何做到家庭-工作不失衡？
测试：《工作-家庭平衡量表》
小练习：《绘制家庭能量图》
4、工作上瘾≠工作投入
六、行动建议：犒赏庆贺+期待效应
1、工作积极反馈与自励
2、同事支持和上级支持
3、如何优化“工作控制感”？
小练习：《人生第一次》
测试：《员工心理资源获取途径量表》
第六讲：主观幸福感——用工作价值滋养幸福[80分钟]
一、幸福的理性与非理性
1、幸福能做科学研究吗？
2、幸福和不幸福都是比出来的？
3、萨缪尔森：幸福=效用/欲望
4、如何做到“不知足也常乐”？
二、快乐和幸福的比较性研究
1、傻有傻福吗？
2、幸福指数与客观幸福感
3、西式幸福观夸大了积极情绪的作用
4、谁才有资格享受幸福的高峰体验？
三、幸福与成功是一回事吗？
1、幸福与成功是两个相对独立的变量
2、影响幸福和成功的因素各有不同
案例：《乔布斯幸福吗？》
四、西式幸福观权威心理学理论：PERMA
1、“幸福树”里缺什么？
2、讨厌工作的人为什么缺乏幸福感？
3、对幸福并无直接影响的7大因素
互动环节：GDP与幸福感边际递减效应
4、对幸福形成直接影响的6大因素
5、悲观的心理学家如何解读幸福公式？
五、中式幸福观五字诀：命、运、觉、悟、舍
1、中国春联里的秘密
2、中国人的五福六极
3、人生的圆满：中国人生命密码的十个法门
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：欲锤炼管理者和成员整体心理资本的创业型/开拓型/销售型企业
授课人数：40人-50人最佳
课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。”2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
曾经的：中石油输气管道爆炸（贵州72燃烧）、京港澳重大道路交通事故（河南新乡段926）、金誉石化有限公司事故（山东临沂市65重大爆炸）、江西丰城某电厂事故（1124赣能股份）、深圳山体滑坡（1220）、万华化学事故（920MDI装置爆裂）、天津港特别重大事故（812瑞海公司危险品仓库火灾爆炸）、平顶山养老院火灾（河南525事故）、中荣爆炸（昆山812粉尘）、宝源丰禽业有限公司火灾（吉林63禽类加工厂）、台湾及浙江游乐设施事故、中石化东黄输油管道爆炸（青岛1122泄露）、硫化氢中毒死亡、PX事故、深圳舞王KTV俱乐部火灾、泰坦尼克号/韩国岁月号、东方之星的沉没、德国大众机器人吃人、湖北电梯吃人以及上千例的断手、骨折数据等事故，悲剧的发生让太多的家庭支离破碎……
安全是企业，也是个人成长的核心，其绩效也反映着公司隐形的业绩，一把火、一场事故或许会让一切不复存在，您是否觉得“环境、健康、安全”与您遥远？
如何完善和落实安全生产责任、管理制度和考核机制，实行党政同责、一岗双责、失职追责，严格监管执法，坚决遏制重特大安全事故发生，切实保障人民生命财产安全。
本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●学习如何承担安全职责、如何尽职履责、明白安全不是为安监/领导/公司而做，认知使命、责任与担当，明确管理层在安全管理中的作用，做到依法治安，合理避责。
●系统学习现代安全管理、风险识别与隐患控制（分级管控与治理）的方法，用系统的安全管理工具和方法标准化建设，塑造卓越的“0”事故文化；提高生产效率，降低安全生产成本，向安全生产要利润；
●学习应急管理，知晓应对方法，了解各类突发事件的应对技巧与逃生自救技巧；
●学习安全管理的教练技术/沟通方法，掌握安全沟通技巧，做好员工的安全教练工作；
●逐步做到“不伤害他人，不被他人伤害，不伤害公司财产，保护同事不受伤害”。
培训课纲：
第一讲：风险认知与理念（依法治安与使命）
一、安全在企业管理中的地位
1.安全是什么
2.当前安全生产形势
3.国内企业安全管理八大盲区
二、安全在管理中的作用
1.风险点与危险源关系
体验：风险与阻断（多米诺演绎）
案例：化学物质清扫地面1死2伤
后果：企业一时影响、员工及家庭一生的影响
2.双重预防机制：是什么
三、法律法规责任与义务，合理避险
1.顶层设计寄语安全生产
2.党政同责、一岗双责、失职追责
3.通过企业零事故文化建设回头看我们：倒金字塔0模型
四、从“人、物”做安全
1.人的不安全行为、物的不安全状态
演绎思考:螺丝的思考、细节安全重要性
2.系统与过程控制风险
1）辨识危险源
2）评价风险
3）风险分级
4）制定管控措施
5）隐患排查治理
反思：如何编制好的安全程序
第二讲：危险源辨识与分析
一、为什么要“风险管理”：危险源
二、哪些作业需要
头脑风暴：哪些作业需要风险识别
团队研讨：谁来做
风险隐患识别：从“人、物”做安全
1.风险识别流程图：七步法
1）步骤1：识别工作任务
案例：识别(划分)技巧
2）步骤2：分解
案例：模拟现场生产流程
3）步骤3：风险识别——30秒识隐患
案例：消防泵现场图识隐患
4）步骤4：分析/评估风险
5）步骤5：风险控制措施
6）步骤6：沟通与反馈
7）步骤7：回顾与持续改善
视频：跟“案例”学隐患识别
2.蝴蝶结探寻风险
分组练习：
研讨：我们班组现场安全隐患
案例：设备安全
3.危险分析法—LEC法
4.风险矩阵法：如何分级管控
5.作业风险分析法
三、风险控制：风险控制原理与7锦囊
锦囊1：消除（本质安全）
锦囊2：替代
锦囊3：工程控制
锦囊4：隔离
锦囊5：减少暴露降风险
锦囊6：PPE个人防护
锦囊7：程序（文件指引）
四、隐患排查与治理
1.事故隐患排查方法
2.根本原因分析：鱼翅（刺）法——“人、机、料、法、环”五维度
分组练习：我的现场设备安全隐患治理
3.五问法5why在危险源
第三讲：安全教练技术
1.安全教练能力：有效沟通
1）会听，会问；
聆听：听/聆听的重要性
2.有效沟通：员工不安全行为的纠正
3.安全沟通8种忌讳方式
案例互动研讨：员工PPE管理冲突
跟视频学——安全教练
4.工作步骤（准备、观察、沟通…）
1）准备什么、观察什么、沟通什么
2）如何开始行为安全管理：4，7，5
第四讲：实践分享与答疑
1.安全目视化分享：实现看得见安全文化
2.消防安全与应急管理实践
1）应急管理四阶段：预防、准备、响应、恢复
2）应急预案与现场处置区别
3）演习报告要点
4）突发事件应对处理技巧
——火灾事故
——触电事故
——食物中毒
——高温中暑
——盗窃/群体性事件
——暴恐袭击等
——自然灾害等
3.安全标准化分享
4.促动-引导技术：
5.开放空间/复盘技术：我们可以为安全/环保做什么
答疑与互动
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：企业董事/总经理（第一天上午内容）；副总、部门经理、EHS人员、部门主管、班组长（全部内容）
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
目前市面上很多关于采购与供应链方面的书籍或者课程，但是很多人读了听了后感觉书上讲的大道理、大框架、大数据等知识点离实际工厂的管理很远。可以说是好看不中用。本着解决企业实际及现实的问题出发，本课程梳理了目前中国制造企业普遍存在的15项主要问题点，并予以分析解决
1.采购人员经常要去供应商现场催货，甚至因供应商原因导致车间停线
2.供应商的来料合格率偏低，车间下线率很高，影响车间的生产与效率
3.少数供应商属于客户指定，配合度极差，导致内部投诉多，采购人员经常被骂
4.公司布置的年度降价任务，供应商极度不配合，导致降价指标完不成任务
5.供应商不配合JIT配送，也不配合VMI寄售管理，导致仓库材料库存积压资金巨大
6.采购人员的订单信息传递失误，导致交期延误
7.采购与进料检验员经常发生检验标准的争执，供应商喜欢当甩手掌柜，导致不能上线
8.采购员的工作分配不合理：既要开发新供应商、又要谈价、还要跟交货、处理异常，个别工厂的供应商付款还要采购跟进相关手续，采购员一条龙全流程跟进，职业风险巨大
9.客户指定的供应商不好管理：供应商付款要快，交货不及时，质量问题不积极处理。导致公司怨声载道，纷纷指责采购部的工作没有做好
10.供应商开发与选择没有标准，不能形成供应链竞争力
11.供应商绩效管理处于盲区，缺少量化数据管理，容易走形式，没有淘汰机制
12.供应商发展速度跟不上企业的发展步伐，导致供应商的能力越来越差，企业反过来受制于供应商的能力不能进步
13.供应商对待订单挑精练瘦，不配合做小单，不配合做低毛利的订单
14.供应商回复的交期总是跳票，让采购员筋疲力尽而毫无办法
15.部分供应商形成战略联盟，统一口径和步伐来对待公司，让公司无法破局
……
本课程根据以上问题点，一切从企业实战角度出发，从三个维度进行展开分析：采购管理、供应商开发与选择、供应商关系与绩效管理。并提供相应的工具包与实战案例，让采购从业者快速掌握可以落地的采购与供应商管理知识。
课程收益：
1.掌握采购管理的五大发展阶段
2.采购管理人员的能力素质模型
3.供应商SWOT分析技巧
4.供应商寻源、评估及选择技巧
5.供应商绩效评估技巧
6.供应商定位模型分析技巧
7.掌握提高来料合格率的三种实战方法
8.掌握缩短供应商交期的5种实战方法
9.掌握降低采购成本的6中实战方法
10.掌握战略供应商管理的方法与步骤
11.掌握采购流程优化的四种方法
12.掌握精益供应链管理的基础知识
培训课纲：
课程导入：
1.周末，家人派你去超市购物，充当家庭的采购员角色，分析一下个人或者家庭采购与公司的采购有何不同？
2.我们选择供应商时，往往要考虑供应商的品质、成本、交期、配合度、可获得性、合作意愿等因素，请你将这几项因素按照你的理解，进行优先排序
3.如何理解公司的战略？我们作为公司采购与供应部门，如何承接公司的战略指标？
4.公司各部门的绩效指标对公司利润的杠杠影响分析，为何我们常常忽略了自身的价值？
导入总结语：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用（GE总裁.杰克.韦尔奇）。采购工作的好坏，直接影响公司的利润，也决定了公司的整体竞争力。采购在企业的角色主要有以下四点
1.采购是工厂成本管理的核心资源
2.采购是工厂供应链管理过程中的主导力量
3.采购是企业产品质量的基本保证
4.采购是促进产品开发的重要因素
上篇：采购管理知识（第一讲至第二讲）
第一讲：现代采购发展趋势概述
一、采购与采购管理的理解
1.采购就是买东西吗？什么是采购？何为“采”？何为“购”？
2.采购的本质是什么？
3.什么是“供应管理”？何为“供”？何为“应”？
4.为何公司要进行采购与供应管理？
5.采购按照七个维度进行分类，有哪些类别？
二、传统采购的弊端有哪些？不说不知道，一说吓一跳！
三、现代采购管理的发展趋势有哪些？
四、供应链运营模型SCOR的“三流传导互感”如何分析？
五、采购管理的内容与目标（5R原则）是什么？
六、采购管理的四大层次，你目前属于哪层次？
七、什么是战略采购？战略采购的优点有哪些？
案例分析：格力“废标案”的思考，为何甲方只买贵的不买对的？
小组讨论：个人消费采购与公司采购有何不同？
案例解析：本田汽车的战略供应商管理
素质测试：测一测，你是否适合做采购工作？
测试分析：表情包“傅爷”（傅园慧）与“冷漠王”（射击冠军张梦雪）的职业性格分析
第二讲：如何对采购组织与流程进行优化？
一、企业常见采购组织及功能的设置有哪些？
二、如何根据企业战略及风险管控进行组织架构创新设置？
案例分析：美的集团采购组织设置，海尔集团采购组织设置
三、传统采购流程的弊端有哪些？
四、企业价值流VSM分析，计算增值比，找出采购流程不产生价值的环节点
视频分析：世界500强的精益价值流VSM全景动画展示图
五、采购流程如何优化设计？
1.流程符号的理解与含义
2.画出现有采购流程图
3.运用5WIH工具进行分析
4.将不产生价值的流程予以标注
5.运用ECRS工具进行改善
6.整理新的流程图，申报执行
流程优化案例：ABC分类法不同物料的采购流程
流程优化案例：采购核心流程六分开的创新设计
小组讨论：每组从以下题目中自选一题进行讨论
1.采购流程从确定需求到验收完成为止，共需要多少时间？
2.采购流程中内部作业需要时间最长的是什么？
3.采购流程中最复杂、困难，最需要改善的是什么？
4.采购作业中最易发生错误的是什么？
5.采购流程可否再造（Reengineering）？
中篇：供应商开发与选择部分（第三讲至第五讲）
第三讲：如何明确采购需求？
一、什么是采购需求？
1.独立需求
2.相关需求
讨论与思考：轮胎厂的轮胎与商店的轮胎是属于哪种需求？
二、采购需求具体需要明确哪些内容？
1.质量要求（服务标准，产品规格，标准化，价值工程）
2.数量要求
3.交货的时间地点
4.响应速度
案例分析：采购员小虎因为没有弄清产品的需求信息，导致公司损失30多万元，仓库爆仓
三、如何预测数量的需求？
1.德尔菲法
2.时间序列法（四种预测工具）
3.因果关系法
4.计算机软件计算法
实战演练：提供近期8个月的订单需求数据，利用指数平滑法预测后续半年的需求数量
四、理清二个不等式：需求量等于订购量吗？订购量等于交货量吗？
1.什么是EOQ经济批量？
2.什么是定量订购？
3.什么是定期订购？
实战演练：根据原始数据，计算采购订单的经济批量是多少？
小组讨论：如果没有弄明白采购需求的信息，盲目执行采购计划，会给企业造成什么后果？
第四讲：如何进行供应市场与定位分析？
一、为什么要进行供应市场分析？
1.买什么（WHAT）？买多少(HOW MANGY)？
2.在哪里买(WHERE)？由谁去买（WHO）?
3.何时买(WHEN)？如何买(HOW)？
4.供应市场分析的目的是什么？
二、如何利用供应定为模型，确定供应优先级？（影响与风险的综合分析）
案例分析：利用供应定位模型，分析某企业的供应物料的风险等级
三、如何分析供应市场的竞争程度（供求关系）？
1.什么是完全竞争市场？
2.什么是垄断市场？
3.什么是寡头垄断市场？
4.什么是不完全竞争市场？
5.产品的价格到底由什么决定？
6.产品的生命周期是如何影响价格的？
7.供求曲线关系图解析
案例分析：芯片、手机、家电产品、石油、电力、铁路、民用飞机、烟草分别属于什么市场？
案例分析：飞机票什么时候买最便宜？ 农贸市场的青菜什么时候最贵？
四、影响供应市场的五种力量的分析及对策（波特五力竞争模型）
1.供应商内部竞争分析
2.上游议价能力
3.下游压力
4.新供应商介入
5.新技术的压力
案例分析：某外资电子厂的波特五力竞争模型分析
五、物料定位模型（SPM）与采购物料四象限划分法
1.关键类
2.瓶颈类
3.杠杆类
4.常规类
六、结合供应商感知模型，不同象限物料的供应战略是怎样制定的？
1.战略一：伙伴（结婚）
2.战略二：发展（养猪）
3.战略三：盘剥（宰羊）
4.战略四：维持（鸡肋）
实战案例：如何根据订单量判断供应商的感知关系？
七、供应商优劣势关系模型，如何制定不同的战略？
1.我方呈现强势、中等、弱势的分析
2.供方呈现强势、中等、弱势的分析
3.三者的组合、形成9种关系的具体对策是如何操作的？
生活案例：如何理解“店大欺主”、“门当户对”、“先款后货”、“限量供应”？
八、自制与外包的战略如何制定？
案例分析：某上市公司空调企业的核心部件压缩机的采购策略
案例分析：让美国总统也发飙的供应链迷局：苹果手机与富士康的合作解密
第五讲：如何开发评估与选择供应商？
一、供应商开发的十大原则
1.目标定位原则
2.优势互补原则
3.择优录用原则
4.共同发展原则
……
二、供应商开发的时机是什么？
案例分析：采购员小张引入一家五金螺丝加工厂进来合作，在样品送检申请时，被采购经理拒签，分析一下是什么原因？
三、供应商开发选择最终要达到的目标是什么？
1.获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务
2.确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应
3.力争以最低的成本获得最优的产品和服务
4.维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系
5.淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新
四、如何理解供应商选择与管理？
五、从哪里找供应商（18种渠道）？
六、供应商开发评估的九大步骤及模型图
1. 供应商资格认证体系的建立
2. 供应商评估体系介绍
3.供应商开发的九大步骤
1）采购项目的分类
2）搜集厂商资料
3）供应商调查
4）供应商评估
5）送样和小批量试验
6）价格评估
……
案例分析：华为的供应商开发选择程序
头脑风暴：
1.如何发现供应商在评审时故意作假？
2.跨部门评审小组如何分工才高效？
3.如何通过现场观察，来破解供应商财务不可告人的机密信息？如单台人工费
七、防范合同及法律风险，你的供应商与公司签订了五大协议吗？
工具模板：中小企业对协议模板的选择，强势公司的协议模板
下篇：供应商管理部分（第六讲至第七讲）
第六讲：如何进行供应商绩效管理？
一、供应商绩效体系的建立
1.准时交货率
2.成本降低指标
3.来料合格率
4.车间下线率
5.整体配合度
二、如何实现供应商分级管理与订单比例分配？
三、如何维护与供应商的关系？
案例分析：美的集团公司供应商管理体系及模板介绍
四、供应商等级评定与订单比例分配
1.如何对供应商绩效进行综合考评？
2.如何对供应商进行评级管理？
3.如何按绩效与等级分配订单？……
案例分析：三星电子、海尔的供应商等级评定与订单比例分配制度介绍；
互动问答：现场与学员沟通工作的实际案例，答疑
第七讲：如何对供应商进行QCD辅导？
一、为什么要对供应商进行辅导？
二、哪些部门可以对供应商进行辅导？
三、供应商辅导的内容有哪些？
1.品质提升辅导
2.成本改善攻关辅导
3.交期缩短辅导
4.管理文化输出辅导
四、供应商辅导的步骤
1.制定供应商辅导计划
2.确定辅导项目和目标
3.成立辅导小组
4.供应商配合成立对接小组
5.供应商现场调研
6.找出主要关键问题点
7.运用5W1H进行分析
8.运用ECRS手法和IE手法进行改善
9.实施后检讨
10.项目结案
案例分析：丰田汽车的供应商辅导体系介绍
五、供应商常见典型问题的整改
1.如何提高来料合格率？
案例：某电子厂通过导入SQE，来料合格率由85%提高到100%
2.如何缩短供应商的交期？
案例：某上市公司导入JIT,VMI等技术，供应商交期由15天缩短到1天
3.如何提升供应商的产量？
案例：通过辅导供应商现场，将线平衡率由65%提高到90%，产量提升30%以上
4.如何降低供应商的成本？
案例：辅导供应商运用套期保值工具，锁定金属原材料的价格，成本降低15%
课程总结与答疑：回顾这几天的课程内容，并做重点总结，与学员互动，回答学员的提问，最后总结寄语，感谢相关方并鼓舞全体学员，结束课程
课程时间：2-3天:6小时/天
授课对象：采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
课程背景：
你是否还在为以下员工关系管理的问题而困扰：
1、员工和企业的关系长期对立，对待企业的感情淡薄；公司组织了很多员工关怀活动，看上去似乎都是“一厢情愿”，收效甚微；
2、单纯的通过建立规范的人力资源管理流程来改善员工关系，结果只能从技术上解决人力资源管控的问题，却无法从根本上解决对立和归属的问题；
3、现代员工法律意识和维权意识加强，企业管理稍有不规范，劳动诉讼说来就来，企业的声誉如何保障?
4、员工纪律太松，员工的工作行为和工作绩效无法控制；员工纪律太紧，造成员工关系紧张、效率低下、离职现象高发，如何平衡?
5、员工犯了错，不加以批评，则难以杜绝类似的错误再犯；批评的方法和使用的语气稍加不当，员工辞职不干，如何规避?
6、主管的工作通常都像“消防员”，频频应对事务性、突发性的工作；对员工关心不到位，思想工作不到位，员工幸福指数下降，如何解决?
《员工关系管理与激励辅导》课程告诉我们如何找到解决以上“六大棘手问题”的突破口
课程大纲：
前言：现代企业，主管在处理员工关系方面的六大挑战?
1、员工与主管关系紧张、信赖感低的问题；
2、沟通不畅、激励无效问题；
3、基层员工离职高的问题；
4、8590后现象问题；
5、员工归属感问题；
6、员工工作责任心、工作激情如何培养和保持的问题。
第一讲：双赢模式——开启员工关系管理新篇章
1、人际关系的六种模式
2、什么是团队的双赢模式?
3、团队的利他行为模式探讨
4、如何实现双赢关系?
5、主管和员工的三种关系转变
经典管理游戏：红黑游戏
学员分享：通过“红黑游戏”你感受到了什么?
第二讲：双赢管理模式第一步——如何与下属建立信任关系?
1、为什么要建立信任?
2、信任的基础是理解和尊重
3、信任下属和工作督导的关系
4、下属信任的四个原则
5、与下属建立信任关系的三把斧
6、团队信任圈的建立
体验游戏：信任背摔
第三讲：双赢管理模式第二步——如何与下属有效沟通?
1、管理就是沟通、沟通再沟通
2、如何消除下属在沟通中的疑虑和不安?
3、如何打通与下属沟通的渠道问题?
4、如何表达，下属才愿意听?
5、如何布达工作，下属才听得明?
6、如何组织一场有效绩效面谈?
案例赏析：沟通视频案例赏析
游戏互动：沟通体验游戏互动
第四讲：双赢管理模式第三步——如何关怀下属?
1、什么叫“以人为本”?
2、员工的五大类需求
3、员工福利体系建设
4、员工关怀的五个禁忌
练习：为部门的五个制订一个最打动人心的关怀计划
第五讲：双赢管理模式第四步——如何激励下属?
1、员工为什么需要激励?
2、管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔
3、需要层次理论在管理工作中的实际应用
4、双因素理论在管理工作中的实际应用
5、目标期望理论在管理工作中的实际应用
6、公平理论在管理工作中的实际应用
7、强化、挫折理论在管理工作中的实际应用
8、你会激励吗?——下属激励措施及激励机制建立
案例讨论：激励的功能有哪些?
案例讨论：我的助理辞职了
问题引入：贵司是如何激励员工?你对激励的心得?
分组讨论：总结出在工作中最常用的10条激励措施。
第六讲：双赢管理模式第五步——如何辅导下属?
1、主管必备的“育人之心”
2、辅导下属的三个确保
3、辅导下属的三个途径
4、下属辅导内容的“ASKH”模型
5、辅导下属的四个阶段
6、OJT在岗训练五步曲
视频案例赏析：武班副教队列
～结束：总结与学员互动～
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中高层管理人员
课程收益：使企业管理者掌握双赢模式员工管理的核心五个关键，即：信任、沟通、关怀、辅导和激励
课程背景：
互联网时代的到来，颠覆了整个以工业革命为基础而建立的社会业态。工业革命成功的核心是动力来源(蒸汽机、电力等)的改变，激活了市场经济活力。工业革命带来的是社会(商业)分工的不同(标准化、流程化、制度化)，金字塔式的商业经营管理模式;而互联网(工业4、0)+带来的是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代，精益化、扁平化、高度灵活、个性化、数字化的产品与服务的全新商业经营管理模式。工业革命时代的管理强调的是控制和层级、效率和执行;互联网+时代的管理强调的是服务和扁平、效能和创新。互联网时代信息扁平化的传播模式，彻底打破了组织权利的来源方向，传统的企业经营管理模式(金字塔模式)遇到了前所未有的挑战和危机。
企业的发展，需要高绩效团队的支撑，若想成功经营一家企业，必须先经营一个高效的核心运营团队。建设和管理高绩效团队的能力被公认为是企业持久的核心竞争力。那么：
如何用统一的思想凝聚团队，使团队“步调一致”?
如何让沟通真正成为团队建设的桥梁和纽带?
如何化冲突为转机?
如何塑造团队核心价值观?
如何才能使自己的组织成为高绩效团队?
如何做好团队激励，让团队成员勇往直前?
《高绩效团队建设与管理》课程紧密围绕以上所列的问题与状况，分别从打造卓越团队领导者、制订明确的团队目标、激发员工主动意识、打造高度信任机制、有效授权、考核、激励、化解冲突、高效执行等方面进行了系统的阐述与剖析，并结合实际给出解决方案与措施。
课程收益：
1.认识：建立高效团队的重要性；
2.学会：打造高绩效团队的方法与措施；
3.掌握：如何建立团队信任、团队考核与激励；
4.提高：管理层打造高绩效团队的意识与方法；
5.提升：团队凝聚力、执行力、行动力;团队领导的思考力与决策力。
培训课纲：
原因分析：团队存在的问题与原因剖析
第一讲：团队致胜与协作力（课程时长：1-2小时）
一、团队致胜
互动研讨：团队与团伙的区别
1.对比分析：好的团队与差的团队的区别
2.总结提炼：高绩效团队”五个一”
3.观点认知：团队的三个前提条件
4.管理技巧：团队管理的“威逼利诱”
技能实操：团队必备的四张图
互动研讨：优秀团队与平庸团队有什么样的区别？
答疑解惑：团队中以下几类人是不能重用的
方法实操：了解你的团队，问十个问题
二、团队合作
1.总结提炼：垃圾团队的十六个特征
2.现象解析：动物界三种团队分析
视频研习：电影《狼图腾》中群狼围攻黄羊的启示
3.重要法则：团队合作的八大原则
4.总结提炼：团队合作四大基础
技能实操：团队合作精神培养
5.归类分析：高效团队信任的三个维度
现场测试：责任感与团队角色
6.实用技巧：团队合作五项要求
第二讲：团队领导与教练力（课程时长：1-2小时）
一、领导定位
课堂测评：你是一个好的领导者吗?
1.引经据典：约翰•麦斯威尔—领导力的“5个阶段”
2.对比分析：领导者与工程师的工作比较
3.归类分析：教练型领导特点
互动练习：三国中的五位领导人等级排序
视频研习：电视剧《亮剑》跟李云龙学习做教练式领导
二、教练下属
案例研讨：部门负责人王先生的做法
互动研讨：工作中的教练场合和行为有哪些？
1.实用方法：有效辅导六步骤
互动研讨：如何给员工提供成长的机会？
2.实用技巧：做好员工职业生涯规划
互动研讨：作为管理教练，我能为下属做些什么？
第三讲：团队制度与文化力（课程时长：1-2小时）
一、制度建设
案例分析：分粥的故事
互动研讨：钓鱼红包带来的管理启示
1.核心要领：好制度六要求
2.总结提炼：火炉法则的特性
方法实操：提升制度执行的四种力量
视频研习：《三国演义》曹操割发代首的管理启示
自我反省：你的团队制度落实如何？
二、团队文化
1.观点认知：团队文化的内涵
2.总结提炼：团队核心价值观的七大要素
现场测试：你能树立团队精神吗？
方法实操：培育团队精神
3.工作方法：团队文化建设途径
4.实用技巧：营造积极氛围的七种途径
5.管理绝招：培育让每个员工都接受的团队文化
互动研讨：如何维护团队健康成长？
第四讲：团队授权与执行力（课程时长：1-2小时）
一、有效授权
现场测试：领导人授权能力测试题
视频研习：《三国》诸葛亮凡罚20杖以上者亲批的启示
1.观点认知：以授权激发团队成员责任感
2.实用方法：把权力授给合适的人
3.对比分析：授权与命令的区别
4.实用技巧：授权的五个步骤
5.归类分析：团队授权的四大误区
工具方法：四小时复命制
二、高效执行
1.原因分析：影响员工执行力的七大根源
方法实操：科学设定岗位工作量
2.观点认知：标准作业管理的内涵
3.不传心法：执行力定理基本内涵
4.实用方法：提升员工执行力的六个措施
5.工作方法：5W2H分析法
6.实用方法：执行的机制——5R业务模式
6.管理绝招：高效执行的“三讲四化”
第五讲：团队沟通与凝聚力（课程时长：1-2小时）
一、内部沟通
1.核心要领：沟通三律
工具模板：知己知彼式沟通模型
2.成功心法：沟通中的倾听技巧
3.实用方法：同理心沟通技巧
现场测试：聆听中需要反省的10个问题
4.实用方法：管理沟通之对下沟通
5.工作方法：下属不听话的四个原因与七个对策
案例研讨：出问题，如何对下属进行有效批评？
二、凝聚团队
1.核心要领：团队凝聚力的来源
2.归类分析：团队凝聚的五大要素
现象解析：缺乏凝聚力的表现
3.实用方法：六个“相互”改变你的团队凝聚力
4.归类分析：不知感恩六类员工表现
视频研习：《新三国》曹操烧写给袁绍的书信
互动研讨：团结寺的真相？
互动研讨：如何让员工有归属感?
第六讲：团队考核与激励力（课程时长：1-2小时）
一、绩效考核
案例分析：猎人与狗的故事启示
1.现象原因：绩效考核无效、低效的原因
2.总结提炼：绩效管理的关键点
3.核心要领：绩效管理的循环
4.实用方法：员工绩效考评操作流程
5.归类分析：绩效考核指标的四个标准
6.工作方法：绩效面谈十步工作法
案例分析：某企业绩效考评方案
二、员工激励
1.寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励
2.对比分析：激励与奖励的区别
技能实操：如何了解下属的需要
3.观点认知：零成本激励定义与解读
4.对比分析：物质激励与零成本激励
5.总结提炼：零成本激励三部曲
6.实用方法：零成本激励五大法宝
管理工具：感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情
课程总结：
1.重点知识回顾
2.互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、对部门员工的了解与谈心制度的执行
二、倒推法推出本年度目标达成的问题及障碍及解决措施
三、结合目标分解法，做好部门员工目标分解与辅导的方案
四、对本部门每项常规工作进行标准化的梳理，并形成文字版资料
五、本年度部门人才培养计划制定
六、部门全员每天工作的计划与总结书面化
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）
课程对象：企业中高层领导干部、新晋升干部
课程背景：
企业培训与传统教育有许多不同，这也就要求培训师必须把握成人学习的动机，修炼好自己的教学技能，才能更好地做好企业培训工作。
培训师需从学员、企业及培训师行业等多角度去认知培训师行业，做到能狠狠抓住企训的培训需求、并借助于自己高人一等的培训及教学技能技巧去践行培训师的职责。
本课程从学以致用的角度修炼内部培训师的全部技能，以实战、实效、实用为原则，以企业的发展要求为中心，以提升培训师个人的技能素质从而提高个人绩效，为企业创造更多更好的业绩。
课程收益：
1、获得适合企业培训操作流程及具体方法；
2、修炼及掌握培训师六大技能实战落地招式；
3、懂得准备培训的流程方法及培训风格呈现；
4、掌握职业培训师的核心能力项及关键性行为；
培训课纲：
第一讲：首练基本功
一、弄懂学员是核心关键
1. 认知成人学习的动机
2. 了解成人的学习障碍
3. 掌握成人学习的类型
二、自我修炼方为本道
1. 培训师的职业角色
2. 培训师的基础素养
3. 培训师的能力模型
4. 培训师三种风格类型
5. 培训师的编、导、演角色
6. 内训师的成长过程
三、适合企业的才是有效的培训
1. 完整培训体系
1) 两个基础
2) 八个模块体系
2. 企业培训操作流程
3. 有效的五种企业培训方法
第二讲：六招练好可打遍天下
一、开场出手便知无和有
1. 打开天窗说亮话
2. 团队建设速破冰
3. 自我介绍有技巧
4. 问题引导有方法
5. 故事开场的承后
6. 游戏开场引主题
7. 数据开场巧发声
8. 案例开场大轰动
9. 时事开场需慎用
10. 开场题外话走个性
二、实力派控场才能出成果
1. 课堂互动控场方法
2. 增加授课生动性的技巧
3. 通过提问控制课堂技巧
4. 学员状态控制技巧
5. 自己状态控制技巧
6. 扩展：为什么学习了技巧还是不能有效控场
三、收场得漂亮和圆满
1. 摈弃的三种结尾
2. 有效的六种结尾
四、会编才是你的真实功底
1. 课程开发自问自答
2. 课程开发整体流程
3. 培训课程开发目的
4. 课程开发基本原则
5. 课程设计基本步骤
6. 搭建课程逻辑框架
7. 素材的收集与整理
8. 领悟链接演绎触动
9. 开发课程无定式
五、狠抓需求才能做出好课程
1. 企业类课程
2. 知识类课程
3. 业务类课程
4. 制度类课程
5. 服务类课程
六.借力工具开发课程高人一等
1. PPT演示要素及基本要求
1) 3的原则
2) 三色原则
3) 7-11原则
4) 编辑原则
2. 培训行为配置表的编制与应用
3. 思维导图的工具使用
第三讲：实践出真知
一、培训课堂训练你应该知道
1. 培训前的准备
1) 清单式准备
2) 金字塔原理
2. 最关键的准备——
1) 如何控制紧张的情绪?
2) 生理紧张如何准备与控制?
3) 心里紧张如何准备与控制?
3. 培训的关键和演绎要求
二、要有自己的风格
1. 塑造培训师的职业规范
2. 自我行为规范及其基本要求
三、别脱离生活，必须结合自我
1. 个人经验
2. 真实案例
3. 对比统计数字
4. 用事实说话
第四讲：立足现在发展未来
1. 培训师的职业成长道路
2. 知识学习是职业发展的基础
3. 优秀讲师和平庸讲师的区别
4. 培训师能力项目及关键行为
TTT企业内部讲师教学技能修炼与提升——培训提炼与总结
学以致用故事分享——结语
课程时间：2天，6小时/天，共12小时
授课对象：人力资源部经理、企业内部培训师、内部有课程开发任务的人员等
授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+针对性练习+实操演练+当面辅导
课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。”2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
曾经的：上海卷烟火灾事故、南宁卷烟在建工地火灾、印度博帕尔等事故，甬温线动车事故、天津港特别重大事故（812瑞海公司危险品仓库火灾爆炸）、平顶山养老院火灾（河南525事故）、中荣爆炸（昆山812粉尘）、宝源丰禽业有限公司火灾（吉林63禽类加工厂）、淮安329液氯泄漏事故、化工厂的爆炸、SARS事件让人们逐步意识到应急管理重要性，如何防范于未然，减少不必要的损失……
安全是企业，也是个人成长的核心，其绩效也反映着公司隐形的业绩，一把火、一场事故或许会让一切不复存在，您是否觉得“环境、健康、安全”与您遥远？本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●学习系统的应急管理，知晓应对方法，掌握将安全风险防范的能力，降低安全生产成本；
●学会应急预案编制、了解和掌握各类突发事件的应对技巧与逃生自救技巧；
●做到“不伤害他人，不被他人伤害，不伤害公司财产”。
培训课纲：
第一讲：应急管理体系概述
一、何谓应急管理
案例：淮安329液氯泄漏事故回头看
案例：跟“印度博帕尔”视频学管理
二、应急管理重要性
案例：台北飞日本客机爆炸事故看我们
1.危VS机
三、法规责任与义务
1.企业安全生产应急管理九条规定
2.新安全生产法之应急管理
3.应急管理相关政策法规
第二讲：应急管理体系
一、应急管理：四阶段
阶段一：预防
阶段二：准备
阶段三：响应
阶段四：恢复
二、应急救援管理四阶段内容
三、应急管理流程和主要步骤
四、应急管理基本原则
1.应急管理体系基本构成：1案3制
第三讲：事故应急救援
一、事故应急救援预案
1.应急救援系统主要内容：6方面
1）应急救援组织机构
2）应急救援预案（或称计划）
3）应急设施和设备
4）应急救援行动
5）应急培训和演习
6）事故后的恢复和善后处理
二、事故应急救援响应机制
1.分级：5级
2.应用对象分类：综合、专项
三、应急预案编制
1.应急预案要素与基本内容：8部分28要素
2.编制流程
3.编制工作程序：5步法
4.编制工作重点
5.应急预案文件体系框架：四阶文件
四、应急预案评审
五、应急预案实施
1.应急预案实施主要内容
2.应急救援行动
1）LOCATE因素分析法
2）Life生命
3）Occupancy影响
4）Construction建筑
5）Area附近区域
6）Time时间
7）Exposure暴露
六、应急演练
1.演习类别：桌面/功能/全面演练
模拟：桌面演练检验有效性
七、演习报告
第四讲：实践分享
一、实践分享
1.媒体危机应对
2.预案分享
1）火灾应急预案
2）食物中毒应急预案
3）工程施工(沟槽）塌方事故应急预案
4）触电伤亡事故应急预案
5）煤气泄漏事故应急预案
6）机械人员伤亡事故预案
7）脚手架坍塌事故应急预案
3.突发事件与逃生自救技巧
1）暴恐袭击自救
案例：中铁建集团遇袭案
2）踩踏事故自救
案例：上海跨年夜踩踏/宁夏踩踏
3）自然灾害
案例：反思我们自己生活（如地震）
4）火场自救
案例：上海商学院火灾反思
5）急救事件自救与互救
二、促动-引导技术
1.开放空间/复盘技术：我们可以做什么
答疑与互动
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：副总、部门经理、EHS人员、部门主管、班组长等
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
俗话说：有规划的人生，叫蓝图;没有规划的人生，叫拼图;有目标的人生，叫旅行;没有目标的人生，叫流浪。因此可见，职业生涯规划对个人的意义非凡。
对组织而言，员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。
有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。
虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?
本课程将结合讲师10余年在企业人力资源管理版块中总结出的员工生涯规划的实例,阐述企业HR从业者对员工职业生涯规划与发展的设计对策。
课程收益：
1、掌握职业生涯规划的概念;
2、掌握个人职业生涯规划的操作流程，能够完成个人职业生涯规划设计;
3、掌握组织内部员工职业生涯发展通道设计、人才梯队建设操作要点;
4、能够正确对内部员工能力进行针对性培养和鉴别，能够操作胜任力模型建设
课程大纲：
前言： 破冰、导入：
一、关于职业生涯规划的几个误区
1、职业生涯规划=找工作
2、计划不如变化快，倒不如不做规划
3、我的职业生涯早就“被”规划好了
4、职业生涯规划和个人有关，和组织无关
二、职业生涯规划是什么?
1、职业是什么
2、职业生涯是什么
3、职业生涯规划是什么
三、职业生涯规划不是什么?
1、职业生涯不是工作
2、职业生涯规划不是找工作
四、职业生涯规划的价值
1、员工发展是企业保持竞争力和可持续发展的源泉
2、提供职业生涯发展通道是组织给员工最好的激励
互动：学员分组，小组积分制PK
第一讲：个人职业生涯规划
一、个人职业生涯发展的5个阶段及任务
1、成长阶段及主要任务
2、探索阶段及主要任务
3、建立阶段及主要任务
4、维持阶段及主要任务
5、退出阶段及主要任务
工具：职业生涯规划彩虹图
练习：绘制自己的职业生涯规划图
二、个人职业生涯规划的四个过程
1、了解自我的过程
2、探索工作的过程
3、合理决策的过程
4、有效行为的过程
三、职业生涯规划四原则
四、职业生涯规划6步骤
1、认知组织和所处环境
2、认知自我在组织中的角色和定位
3、对自我的系统检测与认知
4、认知和发掘自身潜能
5、个人与组织发展分析
6、职业发展沟通、规划
工具：职业发展规划书范本
工具：职业锚测评、职业价值观测试
第二讲：组织内员工职业生涯发展设计
一、组织内职业生涯设计的4个基调
二、组织内职业生涯设计的流程
三、组织内员工“人岗匹配”
1、员工个体差异识别
2、员工特征识别的操作实务
3、人岗匹配的用人策略
四、岗位与任职人素描矩阵
工具：16PF、MBTI、职业价值观测评、霍兰德职业兴趣测评
五、员工职业发展通道与阶梯设计
1、员工职业发展的3种基本模式
2、职业发展双重/多重通道的设计介绍
3、职业发展双重通道设计理念
4、职业发展双重通道设计模型
5、人才发展的5级模型
案例：华为公司的双重通道职位晋升体系
案例：IBM的双重职位发展通道
案例：联想集团人才阶梯发展的设计
工具：双重通道设计模型、范本
第三讲：组织内职业生涯规划与发展实施落地策略
1、职业生涯规划设计成功的3个要素
2、组织职业生涯管理运行效果评估4标准
3、职业生涯规划的3个关键参与部门职责分工
4、员工胜任资格的评定要点和能力评定方法
5、后备人才培养与“接替计划”实施要点
6、管理培训生计划及实施要点
案例：某连锁型企业员工职业生涯规划成功的制度保障
第四讲：项目成果检视、个案咨询
1、个案咨询
2、现场点评
3、成功企业案例分享
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业HR、部门直线经理
课程背景：
中国的众多企业在充满竞争日益成熟的市场环境下，在运营管理和制度建设上已日趋完善，越来越多的管理者为了保持企业的持续增长，开始关注于企业各级管理者的核心能力与素质的培养。
同时，一个成功的企业也需要拥有一支高素质的职业化的团队作为保证，各部门的管理与保障人员既需要具有较强的专业技能，同时也需要具备职业化的工作行为与习惯，因此，目前众多成功企业的高层管理者均十分注重对各部门的职能保障人员进行职业化工作行为与习惯的训练，以培养一批能够适应企业长期发展的职业化的队伍。
课程特点：
《职业形象与商务礼仪》培训正是针对目前在职场中普遍存在的行为与习惯不规范、随意性较大，不够职业化，从而影响到企业形象和工作效率等问题，通过培训使学员能够全面、系统地了解和掌握作为现代企业的管理者应具备的礼仪规范与职业化特质。通过培训对过去的行为习惯进行改善与调整，从而逐步塑造出一名现代企业管理层应有的职业化特质。
培训内容的系统性：在较短的时间内将职场人士应掌握的理论知识和技巧要义科学地组合为一个整体，使受训者能够十分全面、系统地掌握知识、提升技巧；
培训方式的多样性：采用讲师讲授、案例研讨、角色扮演、音像视频、情境模拟等多样化的方式实施，特别强化演练式培训，根据受训企业和学员的工作实际，调整、编写具有针对性的案例；
培训成效的实用性：培训着重强化“知”、“行”合一，注重培训效果的评估，以促进学员将所学知识、技巧和方法在实际工作中的转化与应用，更加突出培训的效果
培训课纲：
第一讲：礼仪的核心与内涵
1、管理者的工作行为对企业意味着什么
2、管理者应具有的职业意识与职业形象
3、礼仪的核心和内涵
4、礼仪对工作产生的影响
1) 你就是企业的“金字招牌”
2) 你的个人形象构筑企业公众形象的基石
第二讲：良好的职业行为——专业形象塑造
1、提升你的“仪容”
1) 你的“角色”应体现出的精神面貌
2、你的仪容规范
1) 面部修饰、肢部修饰、发部修饰、化妆修饰
3、礼交场合仪表规范
1) 着装TOP原则(时间原则、场合原则、地点原则)
2) 饰物的佩戴原则与搭配技巧
3) 西装的着装规范、套裙的着装规范与禁忌
4) 礼服的款式与配饰搭配技巧——应用于社交场合
5) 不同体型特征的着装技巧与要领
6) 管理者的形象风采与魅力装扮
现场练习、分析与诊断：如何“提升”你的仪容
第三讲：良好的职业行为——商务交往规范
1、商务引见、引导与介绍
2、握手与名片礼仪
3、席位安排的礼宾次序
4、商务距离的运用
5、电梯与乘车礼仪
6、座次礼仪、会议礼仪
现场练习、分析与诊断：商务交往礼仪演练
第四讲：良好的职业行为——公关交往艺术
1、问候的艺术
2、得体的称呼
3、距离有度(不同情境下与客户的交往距离)
4、情境交往距离(中国文化下的交往礼仪)
5、馈赠礼品的技巧与艺术
现场练习、分析与诊断：公交往交礼仪
第五讲：良好的职业行为——宴客礼仪
1、商务用餐的分类
2、西餐礼仪
3、中餐礼仪
1) 商务人员如何点菜
2) 菜式的选择与搭配
3) 中餐餐具使用禁忌
现场练习、分析与诊断：用餐中的行为举止及礼仪
第六讲：良好的职业行为——沟通礼仪
1、人际关系作为资源带来的价值
1) 经理人成功的80%因素来自于人际关系驾御能力
2) 沟通的理念与心态调整
2、人际沟通的基本技巧
1) 通过“聆听”了解对方
2) 通过“提问”澄清问题
3) 通过“表达”让对方理解
4) 通过“信任”建立关系
3、“同理心”技巧
1) 表现出同理，而不是同情
2) 缺乏同理的倾听模式
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：全员
授课方式：激情演讲、案例研讨、小组讨论、视频赏析、角色扮演、情景体验
课程背景：
市场竞争越来越激烈，客户对企业的成本要求是不讲任何情理，同行竞争者低价抢订单越来越普遍，员工的工资要求越来越高，材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹击下，企业如果不通过成本革命，有效降低企业成本，必将失去竞争机会。在市场竞争现实面前，哪怕竞争对手比你的价格低1毛钱，客户也毫不含糊转移订单。制造企业中，材料成本往往占据约60%的比例权重。如果对采购成本控制不严，公司将导致成本高企，轻则让企业财务报表亏损，重则让企业失去客户的订单而倒闭。产品质量不稳定，频繁返工和处理市场退货，造成品质成本居高不下。产品设计不是追求精益化，形成设计出来的产品就天然是高成本的状况。基于此现象，结合中国制造行业的激烈竞争状况，从成本的定义与分类，如何降低采购成本，如何降低生产生产，如何降低质量成本，如何降低设计成本，如何降低运营成本等方面来探讨。让从事制造业的管理人员认清成本管理的本质和重要性，并运用先进的分析管控方法，提升公司成本竞争力。
课程收益：
1.了解成本的构成及分类
2.破解成本的本质和密码
3.掌握财务概念量本利分析模型及盈亏平衡点
4.掌握影响企业利润的主要因素以及敏感度的分析
5.掌握采购成本的分析公式
6.掌握采购成本降低的6大主要方法和秘籍
7.了解大宗材料的成本锁定方法(期货运作与套期保值，点价，银行期权锁定)
8.掌握供应链管理基本的知识
9.掌握常用物料的核价公式及标准成本构成
10.掌握生产成本降低的控制方法（定额法、标准法、目标法、价值流）
11.掌握如何提高人均产值的方法
12.掌握如何消除生产和运营浪费的方法
13.掌握质量成本管控和降低的方法
14.掌握OPE/OEE的主要计算方法
培训课纲：
第一部分：引导理念篇
案例分析：大家看一下三个关于售价，成本，利润的等式
1.售价=成本+利润
2.利润=售价-成本
3.成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实大不相同。下面举例说明。
售价=成本+利润的含义是：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。计划经济普遍实行的是这种定价模式
利润=售价-成本的含义是：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利润也就跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”
成本=售价-利润的含义是：公司的目标利润是20元，现在商品的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。
引导结论：
在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定，要想取得一定的利润，只有从内部成本这个方向来挖潜了，因此，成本管控是企业的一种战略，也是企业的重心，而材料采购成本基本上占比总的成本约60%，企业只有重点管控好采购成本，才能做到适应市场的价格波动，提高企业的竞争力。
第一讲：企业成本分类管理架构的概述
一、成本定义
二、成本分类A
1.制造成本（材料成本，人工成本，制造费用）
2.管理成本
3.销售成本
4.财务成本
三、成本分类B
1.固定成本
2.变动成本
3.混合成本
四、采购成本包含项目
1.购买成本
2.运输成本
3.保管成本
4.隐形成本
五、成本管理职能如何设置才科学
1.采购部门内部设置的优缺点分析
2.财务部门内部控制的优缺点分析
3.互相制衡的成本控制架构分析
4.如何设置开发，采购，成本核算，财务复核的互相制衡的管理架构
案例：美的集团采购部门与财务部门成本控制模块的互相制衡的组织架构分析
案例：为何某台资企业每月柴油费支出异常占比奇高？一个架构调整就每月节省50多万元柴油费用支出！奥秘何在？
第二讲：全面成本管理的四条主线
一、谁是成本降低的责任人？
二、技术降本，决定70%产品成本
三、采购降本的四个层次
四、生产降本，严控料工费
五、管理降本，实行专项突破
案例分析：某上市公司技术降本，实现总体成本下降15%，年节约成本约15亿元
案例分析：某家电厂实行管理降本项目，将单台人工费 由6元下降了一半至3元。年节省人工费1500万元，奥秘何在？
第二部分：方法篇
第三讲：采购成本如何分析
一、价格分析与成本分析
1．什么是价格分析？
2．价格分析与成本分析的区别
3．价格是怎么出来的-供应商价格的制定方法
4．影响价格的主要因素
5．竞争性报价和投标
7．你选对了价格吗-常见价格分析错误
8．如何确定市场价格-价格标竿的找寻与建立
二、价格分析工具
1．简单实用的价格分析方法-最低价格选择法：
案例：复印纸的报价评估
2．阶梯报价分析利器-数量折扣分析法
案例：螺丝报价分析
3．寻找降价的可能与估算成本-固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的变压器的报价分析
三、成本、销售量、单价这三者对利润的敏感度分析
经典案例：企业未获取10%的利润率，采取哪种方式效果更好更容易达到？
四、企业保本点分析：盈亏平衡点
案例分析：开服装店的量本利，盈亏平衡点分析
案例分析：某温控器市场采购价格为8元一个（含17%增值税），为何采购专员王主任以低于行业采购价格5元就采购到了？且供应商从心里佩服王主任的专业成本分析能力！
生活案例分析：说说你每月支出明细，哪些是固定开支？哪些是浪费支出？
第四讲：成本核价模型建立分析
一、成本核价的财务公式
二、成本核价的保本点分析、盈利/亏损区间分析
三、成本核价模型建立
1.公式模型
2.重量模型
3.长度模型
4.打包模型
5.点价模型
6.期货模型
案例分析：某上市公司的注塑件核价模型，为公司年节省采购成本1000多万元
案例分析：某上市公司的包装材料核价模型，让长三角、珠三角包装企业苦不堪言，见到核价模型就低头认价了
案例分析：某家电厂的板材五金核价模型，为公司年节省资金3000多万元
第五讲：如何降低采购成本？
一、核价流程法
1.三权分立设置组织架构
2.三级审批制度
3.公开作业
4.透明作业
5.导入OA审批流程
案例分析：某企业的核价小组运作机制，价格形成透明化，无一人违反廉洁纪律
反面案例分析：某企业的辅料采购价格混乱，现金购买支出多达20万元每月，事后发现个别采购员严重违反廉洁制度，导致公司损失100多万元
二、工艺技术降低法
1.成立降本项目小组（包含供方代表）
2.订立目标
3.分工职责
4.工艺分析与立项
5.实施
6.奖励小组
案例分析：某空调企业铜管技术工艺改良，年节省采购成本5000多万元
三、谈判法
1.谈判的时机
2.谈判的对象
3.谈判的筹码
4.谈判的意外消除
5.谈判达成环节
6.谈判总结
讨论：如何制定与某重要供应商的谈判组合及对策
视频分析：《亮剑》片段的谈判分析
四、招标法
1.什么是招标？
2.哪些物料才可以招标？
3.招标的前期准备工作有哪些？
4.什么是明标招标？
5.什么是暗标招标？
6.招标过程的引导技巧
7.如何防止供应商串标？
案例分析：美的集团的明暗结合招标技术，让供应商又爱又恨。
五、战略供应商布局法
1.什么是主力、辅助、候选、战略供应商？
2.为何要导入战略供应商？
3.战略供应商的责权利是什么？
4.如何让供应商之间互相竞争？达成自动降低成本的目的？
5.双赢思维的供应链管理策略
案例分析：丰田汽车的战略供应商管理机制分析，每年降低5%的采购成本，合作一辈子的供应商是如何做到的？
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期货运作？
2.什么是套期保值？
3.如何做到套期保值？
4.误区纠正：套期保值不是为了盈利，而是稳定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步骤
案例分析：某家电集团关于电解铜、电解铝等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年为公司稳定成本创造效益1亿多元
第六讲：品质成本如何控制
一、品质成本的定义
二、品质成本包含的4项内容
三、品质意识与0缺陷理论
1.“三不”品质意识
2.GE公司6SIGMA理论与0缺陷知识
案例分析：美国某企业制造降落伞的0缺陷管控之道
四、实施首件检验，预防批量质量事故
1.首件检验流程
2.首件检验台制作管理
3.首件检验常见误区
五、实施“四检”，全流程杜绝不良品产生
1.自检
2.互检
3.专检
4.巡检
5.设立质控点CTQ
六、制定QC工程图
七、开展QC小组活动
八、制程CPK分析，QC七大手法导入
九、8D改善分析
案例分析：某台资厂SMT与PCBA质量管控QC工程图及CTQ控制点
案例分析：抽取50个样本值，计算CPK，发现制程能力水平
案例分析：某喷涂厂8D改善分析报告，彻底解决品质异常
第七讲：技术部门如何降本
一、为什么说技术降本是公司的关键因素？
二、技术降本的方法有哪些？
1.价值工程分析
2.新材料更换
3.导入新工艺
4.结构创新
5.组件集成技术
6.测试自动化
三、技术部门的组织架构梳理
1.基础研发工作
2.基础画图岗位
3.创新岗位
4.专项降本岗位
案例分析：某小家电企业通过导入自己设计，将原先需要测试时烧水煮开1小时的工序，更换为自动检测设备，为公司节约电费300多万元，节省检测时间50分钟每台。
第八讲：生产成本如何降低
一、什么是浪费？
搞笑案例：驴子拉磨的故事
二、什么是真假效率？
实战练习：根据题目信息，如何判断哪条线的真假效率？
三、现场有哪些浪费？
1.库存浪费
2.搬运浪费
3.等待浪费
4.不良浪费
5.制造过多浪费
6.动作浪费
7.加工浪费
8.管理浪费
四、如何消除浪费
案例分析：根据图片及视频，找出８大浪费现象
改善案例：某电器五金厂８大浪费改善案例发表会
五、如何对生产成本进行预算管理
1.固定预算法
2.弹性预算法
3.滚动预算法
4.零基预算法
5.概率预算法
案例分析：某电力企业的成本预算管理，是如何做到98%准确性的？
六、如何对生产成本进行计划管理
1.统一编制法
2.分级编制法
案例分析：美的集团空调事业部是如何进行成本管理编制的？
七、如何对生产成本进行控制管理
1.指标分解法
2.预算法
3.定额法
八、如何对生产成本进行核算管理
1.成本核算的基础准备
2.生产成本核算6步法
案例分析：某上市公司生产成本核算全景图
九、如何对生产成本进行考核管理
1.考核指标类型
2.考核程序4步骤
案例分析：某企业成本降低考核方案及签订责任书仪式
第三部分：推进篇
第九讲：如何推进全面降本工作
一、成立全面成本管理委员会
二、财务统筹，定好指标，分田到户
三、例行汇报机制
四、定期检查
五、奖励考核机制落实
六、改善循环
案例分析：某企业的全面成本管控标准流程及组织架构，项目运作全案
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：全体中高层管理人员、车间主管及采购员、工艺员、财务人员等
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
课程背景：
“只有落后的员工管理，没有永远落后的员工!”他们是新生代，你可以不理解他们，却不可以视而不见;你可以不欣赏他们，却不可以回避，因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念，许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业班组，他们具有鲜明的群体特征，新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题，也是必须交的答卷……
应对挑战首先要打破以往管理工作的常规。新生代是伴着物质充裕成长起来的，经济处境的变化，自然影响到新生代一线员工对工作的看法和价值观，新生代员工以自我为中心、崇尚自由。但是，新生代员工又具有可塑性强、容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新这些特质。不断打破常规，给予新生代激励、平等、尊重，创新管理，才能打造“精品”新生代团队。
课程收益：
●认识：新生代员工成长的社会背景；
●学会：针对不同的新生代员工进行领导；
●掌握：与新生代员工的沟通技巧；
●提高：新生代员工的工作积极性、组织绩效；
●打造：一支充满活力、奋发向上的团队。
培训课纲：
案例导入：某单位调研一线人员的状况
第一讲：走近新生代（课程时长：1-2小时）
案例分析：史上最牛女秘书事件
一、新生代诞生
1.原因分析：新生代成长的社会环境
2.总结提炼：一个时代造就了“新生代”的时代特征
视频研习：北京交通广播网：“90后”职场新人的特点
3.归类分析：新生代员工身上标签
4.主题明辨：对新生代员工的误读
5.观点认知：新生代的价值观
6.寻根探源：新生代员工人格特质共性
互动演练：请写出新生代员工的十个优点和十个缺点
二、职场新生代
互动研讨：新生代为什么而工作？
工具表单：新生代员工需求表
1.对比学习：“新生代”的优势和挑战
2.归类分析：新生代员工心理特征分析
3.总结提炼：新生代员工最典型的六大在职表现
4.主题明辨：新生代员工被指责最多的工作表现
5.现象解析：新生代员工职业心态调查
6.主题明辨：新生代员工职场观点
第二讲：管好新生代（课程时长：1-2小时）
一、管理面临挑战
1.问题解剖：新生代员工管理的八大难题
2.寻根探源：你的管理自信是如何一步步被新生代清零的？
3.观点认知：新生代员工带来的管理挑战
4.主题明辨：新生代员工能担起重任吗?
5.重要法则：新生代员工的管理禁忌
6.总结提炼：对待员工的“三个转变”
7.归类分析：五多五少管好新生代员工
8.实用方法：管理要诀“十化”
二、从刚性到柔性
1.重要原理：柔性化管理的内涵
2.实用技巧：柔性化管理者的六大自我修炼
3.工作方法：柔性化管理者的十大行事原则
4.管理技巧：柔性化管理者需修炼高情商
方法实操：为自己的情感账户存款
5.管理绝招：让新生代员工心服口服9大要决
方法实操：新生代员工日常管理之十五招
第三讲：带领新生代（课程时长：1-2小时）
一、带人先带心
互动研讨：90后找工作最关注神马？
1.对比分析：新生代员工心目中的上司（喜欢与不喜欢）
2.总结提炼：知识型新生代员工最不喜欢上司的9种特质
3.实用方法：如何赢得新生代部属的尊重
4.实用技巧：管理者的不同类型对新生代员工影响
现场测试：领导风格自我测试
案例列比：新生代员工最感动最郁闷的一件事情
互动研讨：我曾做过让新生代最为感动的一件事
5.实用方法：用SIMPLE六步法提高员工的责任心
二、用文化引领
1.归类分析：新生代员工职场期望调研
2.管理绝招：适合新生代员工管理的企业文化
方法实操：管理者如何做到“以心换心”
3.方针指导：企业人性化管理六要求
4.实用技巧：如何提高员工满意度
5.实用方法：新生代员工追求的“五好”企业
6.方针指导：新生代员工管理新思维
7.管理技巧：新生代员工员工向管理者说的11句真心话
8.管理绝招：新生代员工难管？做到这9个字，他们个个都听话！
第四讲：赢得新生代（课程时长：1-2小时）
一、管理就是沟通
现场测试：与下级进行沟通的能力
1.方针指导：跟新生代员工沟通的基本事项
管理工具：PAC沟通模式
2.实用方法：与新生代员工绩效面谈的艺术
3.工作方法：防御性沟通与鼓励性沟通
方法实操：与新生代员工沟通的五要领
4.管理技巧：与新生代员工沟通“三字经“
5.实用技巧：掌握批评“新生代”的技巧
二、沟通善用同理心
寓言思考：小牛、小羊、小猪的故事
1.观点引入：什么是同理心
互动研讨：同情心与同理心的区别
现场测试：测测你的同理心指数
视频研习：这个爸爸有点笨
自我反省：同理心等级与六原则
第五讲：激励新生代（课程时长：1-2小时）
一、激励从心开始
现场测试：激励项目测评
互动练习：新生代员工的想要什么？
互动研讨：为什么我要在这儿工作？
自我测试：价值观测评：是什么激励你工作
1.总结提炼：员工需要激励时的信号
互动演练：现场测试：领导者对下属了解多少?
案例分析：开宝马与宝时捷的公交车司机
2.归类分析：制度性、非制度性激励
二、实用激励方法
1.实用方法：激发热情和个性六大招式
2.工作方法：最能激励新生代员工的5大工具
方法实操：为新生代员工提供四种机会
技能实操：激励型上司需要掌握好的六项方法
3.管理绝招：提升部下接受命令的意愿的方法
技能实操：新生代员工的激励系统
4.管理技巧：新生代员工八大激励方法
第六讲：凝聚新生代（课程时长：1-2小时）
一、留人先要留心
互动研讨：人才的选育用留中哪个是最重要的？
方法实操：定期组织沟通会听取员工意见
1.工作方法：切实做好员工辞职、离职时的面谈
2.管理绝招：为员工提供咨询服务
方法实操：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
3.管理技巧：加强与员工家属的联系
4.实用方法：减少员工离职的10个有效策略
二、离职也须管理
互动研讨：新生代员工为什么离职？
1.现象原因：新生代员工的高辞职率
答疑解惑：新生代员工眼中的岗位职责
2.实用方法：企业留才的七种具体方法
3.方针指导：企业留才的四个主要思路
4.管理技巧：对待离职人员的几个建议
工具模板：员工离职的“五个一”工程
课程总结：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、新生代员工培养计划
二、工作岗位做关键技能梳理和提升规划
三、新生代员工非物质激励方案
四、新生人员工日常沟通表
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）
课程对象：企业中层管理者、部门主管、后备干部、核心骨干等。
课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。”2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
曾经的：德国大众机器人吃人、湖北电梯吃人、硫化氢中毒死亡、PX事故、昆山工厂的粉尘爆炸、吉林宝源丰禽业有限公司（禽类加工厂）火灾、平顶山养老院火灾（河南525事故）、泰坦尼克号/韩国岁月号、东方之星的沉没，以及上千例的断手、骨折数据等事故，悲剧的发生让太多的家庭支离破碎……
设备在制造企业必不可少，电成了必备的输入资源，如何提高生产率，降低设备事故？
如何完善和落实安全生产责任、管理制度和考核机制，实行党政同责、一岗双责、失职追责，严格监管执法，坚决遏制重特大安全事故发生，切实保障人民生命财产安全。
本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●学习系统的机械安全防护管理，打造卓越零事故现场，降低安全事故，提高应急救援能力；
●学员掌握基本的机械安全、电气安全及防护知识并将最佳实践运用到工作岗位；
●学习系统的电气安全管理，设计让本质/源头安全，让二次回路更加可靠，用系统的工具和●方法打造零事故现场，降低电气安全事故，提高应急救援能力；
做到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，保护他人和公司财产不受伤害”。
培训课纲：
第一讲：机械安全防护重要性
一、机械安全防护在安全管理中的重要性
1.制造业加工流程
2.OHS任务识别
3.机械事故的成因
二、机械运动和动作
三、因机械而引发的危险
四、机械危险的形式
1.挤压、剪切
2.切割、绞绕
3.卷入、冲击
4.刺扎、磨损
5.飞溅
五、机械伤害的危险位置
第二讲：机械安全防护
一、机械安全防护的方式
1.防护罩、装置、定位与距离
2.其它辅助方法
二、防护罩的设计要求
三、设备防护装置的种类与安全装置测试
四、安全装置的安全要求
五、机械安全防护
1.世界标准的变迁
2.国标与国际标准、主要机械安全标准GB
第三讲：预防机械伤害事故（消除、减少和控制）机械安全伤害
一、机械风险削减方法层级
二、机械伤害事故预防
三、新项目
四、本质安全设计
五、安全防护对策：空间、时间隔离
1.机械安全防护改进项目流程
2.风险评估程序ISO14121
3.机械安全防护罩选材和选型
4.安全光幕标准
5.安全回路的构成：1234级
6.颜色标识
第四讲：电气安全重要性与常见事故类型
一、电气安全的重要性
破冰与案例分享（角色演练）
二、电的本质
三、电的分类
1.静电、直流电、交流电
2.电路的组成和工作方式
3.供电过程
4.电气安全事故类型
研讨：角色扮演，小组讨论
视频：闪电与电路火灾
1）单相触电与两相触电
2）跨步电压触电与高压电弧伤害
3）电流对人体伤害影响
4）电气火灾
第五讲：电气控制系统设计（设计让本质/源头安全）
一、电气控制系统一般原则
二、电气控制系统主要功能与组成
1.自动控制功能
2.保护功能
3.监视功能
4.测量功能
5.保护回路
6.自动与手动回路
7.制动停车回路
8.自动与自锁回路
9.电气控制系统设计要点
案例解析：电气控制柜原件安装接线配线规范
三、电气控制系统设计
四、原理设计：5步曲
五、工艺设计：5步曲
1.电控线路主要参数计算方法
六、变压器选用
七、电气控制元器件选用
八、电气控制装置的工艺设计
1.伺服控制——同步控制
2.变频控制——运动控制
第六讲：电气安全风险防范与应对
一、电气常见作业风险
二、电气作业伤害的常见防护
三、电弧防护
1.绝缘法
2.屏护法
3.安全距离法
4.安全电压法
5.漏电保护器
6.防触电防护用品
四、电气常见作业与治理对策
1.带电作业
2.设备漏电
3.线路短路
五、设备保养维修风险与对策
1.维修前准备
2.如何有效运用LOTO防范风险
3.维修工具的挑选与使用
4.运行中机械的检修
5.焊接与切割
第七讲：公司常见的电气隐患与事故应急救援
一、人：不安全的电气行为
二、物：不安全的电气状态
三、安全用电的原则
四、电气事故的应急救援
1.灭除电气火灾
2.移除触电人员
3.借鉴心肺复苏
4.借鉴心脏除颤
第八讲：机械安全防护与电气安全管理的应用案例分享
一、案例分享：
案例1：配电箱短路打火引发火灾
案例2：电气线路短路引发爆炸
案例3：电线线路老化引发火灾
案例4：设备短路引发火灾
案例5：机械防护
1.注塑机安全防护：
1）安全限位开关
2）紧急停止开关
3）安全控制器
2.机加工中心安全防护
3.冲床（压力机）安全防护
4.铸造机安全防护
5.生产组装线的安全防护
6.LOTO与个人安全
二、最佳实践分享：电气安全管理（检测与管理）
三、头脑风暴思考：我们可以做什么
四、疑问解答
头脑风暴思考：问答
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：EHS安全人、电气工程师、维修人员、班组长及相关人员
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。”2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
曾经的：高校实验室化学品事故频发、万华化学事故、湖北当阳化工厂爆炸、硫化氢中毒死亡、PX事故、联建科技事故……化学原料在大多制造企业成了必不可少的工序，但生产中悲剧事故的发生让太多的家庭支离破碎，如何提高生产率，降低化学品事故？
安全是企业，也是个人成长的核心，其绩效也反映着公司隐形的业绩，一把火、一场事故或许会让一切不复存在，您是否觉得“环境、健康、安全”与您遥远？
本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●学习系统的化学品安全管理、化学品特性，打造卓越现场，降低误操作造成的化学品伤害；
●学员掌握化学品管理基本知识并运用GHS开展化学品安全管理最佳实践；
●做到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，保护他人和公司财产不受伤害
培训课纲：
第一讲：化学品安全管理重要性和特点
一、化学品安全管理重要性
模拟：研讨不同化学物质影响
二、化学品在安全管理中重要性
案例1：化学物质清扫地面1死2伤事故
案例2：液氨泄露实例（如：吉林宝源丰禽业、78液氨泄露事故、714液氨钢瓶泄漏事故等）
三、化学品管理与立法
四、化学品的特点
1.危险化学品定义
研讨：分组探讨我们场所的化学品
2.危险化学品分类
研讨：对列举物质分类
案例：我们现场（甲醛、液氨、氮气、液化气、硫酸、油等）
3.化学物质材料安全数据表MSDS(SDS)
研讨：SDS表重要性与合理性
案例1：工作现场简易标签
案例2：简易标签样本
第二讲：企业如何做好危险化学品安全管理
一、化学品安全管理基本原则
二、危险化学品转运安全
1.储存场所
2.储存容器
案例：不良储存习惯与伤害
三、危险化学品使用安全
1.如何识别现场风险隐患
案例：液氨设备及系统
2.液氨站的安全管理
1）出入管理
2）日常运行管理
3）接卸管理
4）技术监督管理
3.劳动防护：液氨人员个人防护
4.废弃物管理
5.防火、防爆、防泄漏
6.目视化管理
小组讨论：危害控制
第三讲：危险化学品的应急救援与最佳实践
一、化学品事故应急处理
案例：液氨应急管理
二、应急救援
1.应急救援组织构建与汇报
2.如何个人安全防护
3.紧急疏散
4.污染源暴露典型模式及进入生态环境途径
5.现场急救
6.泄露处理（油和液体泄露）
桌面演练：正确处理方法（防护与处理）
1）泄漏源控制
2）泄漏物控制：围堤、稀释、收容、废弃
7.火灾扑救
三、最佳实践与案例分享
互动：答疑解惑
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：EHS、采购、实验室/化学品操作、化学品管理员、危险废弃物管理、设施人员等
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
市场竞争越来越激烈，客户对企业的成本要求是不讲任何情理，同行竞争者低价抢订单越来越普遍，员工的工资要求越来越高，材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹击下，企业如果不通过成本革命，有效降低制造成本，必将失去竞争机会。过去靠喝酒等商务手段建立的客户感情也不灵验了。在市场竞争现实面前，哪怕竞争对手比你的价格低1毛钱，客户也毫不含糊转移订单。制造企业中，材料成本往往占据约60%的比例权重。如果对采购成本控制不严，公司将导致成本高企，轻则让企业财务报表亏损，重则让企业失去客户的订单而倒闭。基于此现象，结合中国制造行业的激烈竞争状况，从如何分析采购成本，如何降低采购成本，如何与供应商进行高效谈判等来分析探讨。让从事采购的专业人员认清成本管理的本质，并运用先进的分析管控方法，结合实战的谈判技巧，提升公司成本竞争力
课程收益：
▲了解制造成本的构成及分类
▲破解成本的本质和密码
▲掌握财务概念量本利分析模型及盈亏平衡点
▲掌握影响企业利润的主要因素以及敏感度的分析
▲掌握采购成本的分析公式
▲掌握采购成本降低的6大主要方法和秘籍
▲了解大宗材料的成本锁定方法(期货运作与套期保值，点价，银行期权锁定)
▲掌握供应链管理基本的知识
▲掌握常用物料的核价公式及标准成本构成
▲学习到一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
▲掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
▲掌握高阶谈判技巧、如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判
▲学习到谈判中非常重要的心理学的知识、了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
▲掌握供应商谈判的18招实战工具与技能
培训课纲：
课程导入：
案例分析：大家看一下三个关于售价，成本，利润的等式
1、售价=成本+利润
2、利润=售价-成本
3、成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实大不相同。下面举例说明。
售价=成本+利润的含义是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。计划经济普遍实行的是这种定价模式
利润=售价-成本的含义是：
商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利润也就跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”
成本=售价-利润的含义是：
公司的目标利润是20元，现在商品的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。
结论、在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定，要想取得一定的利润，只有从内部成本这个方向来挖潜了，因此，成本管控是企业的一种战略，也是企业的重心，而材料采购成本基本上占比总的成本约60%，企业只有重点管控好采购成本，才能做到适应市场的价格波动，提高企业的竞争力。本课程重点从采购成本分析入手，探讨降低成本的主要方法。同时也探讨如何进行高效的采购谈判。
上篇：采购成本降低部分（第一至第四讲）
第一讲：企业成本分类管理架构的概述
一、成本定义
二、成本分类A
1.制造成本（材料成本，人工成本，制造费用）
2.管理成本
3.销售成本
4.财务成本
三、成本分类B
1.固定成本
2.变动成本
3.混合成本
四、采购成本包含项目
1.购买成本
2.运输成本
3.保管成本
4.隐形成本
五、成本管理职能如何设置才科学
1.采购部门内部设置的优缺点分析
2.财务部门内部控制的优缺点分析
3.互相制衡的成本控制架构分析
4.如何设置开发，采购，成本核算，财务复核的互相制衡的管理架构
案例：美的集团采购部门与财务部门成本控制模块的互相制衡的组织架构分析
案例：为何某台资企业每月柴油费支出异常占比奇高？一个架构调整就每月节省50多万元柴油费用支出！奥秘何在？
第二讲：采购成本如何分析
一、价格分析与成本分析
1.什么是价格分析？
2.价格分析与成本分析的区别
3.价格是怎么出来的-供应商价格的制定方法
4.影响价格的主要因素
5.竞争性报价和投标
7.你选对了价格吗-常见价格分析错误
8.如何确定市场价格-价格标竿的找寻与建立
二、价格分析工具
1.简单实用的价格分析方法-最低价格选择法
案例：复印纸的报价评估
2.阶梯报价分析利器-数量折扣分析法
案例：螺丝报价分析
3.寻找降价的可能与估算成本-固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的变压器的报价分析
三、成本、销售量、单价这三者对利润的敏感度分析
经典案例：企业未获取10%的利润率，采取哪种方式效果更好更容易达到？
四、企业保本点分析、盈亏平衡点
案例分析：开服装店的量本利，盈亏平衡点分析
案例分析：某温控器市场采购价格为8元一个（含17%增值税），为何采购专员王主任以低于行业采购价格5元就采购到了？且供应商从心里佩服王主任的专业成本分析能力！
生活案例分析：说说你每月支出明细，哪些是固定开支？哪些是浪费支出？
第三讲：成本核价模型建立分析
一、成本核价的财务公式
二、成本核价的保本点分析、盈利/亏损区间分析
三、成本核价模型建立
1.公式模型
2.重量模型
3.长度模型
4.打包模型
5.点价模型
6.期货模型
案例分析：某上市公司的注塑件核价模型，为公司年节省采购成本1000多万元
案例分析：某上市公司的包装材料核价模型，让长三角、珠三角包装企业苦不堪言，见到核价模型就低头认价了
案例分析：某家电厂的板材五金核价模型，为公司年节省资金3000多万元
第四讲：如何降低采购成本？
一、核价流程法
1.三权分立设置组织架构
2.三级审批制度
3.公开作业
4.透明作业
5.导入OA审批流程
案例分析：某企业的核价小组运作机制，价格形成透明化，无一人违反廉洁纪律
反面案例分析：某企业的辅料采购价格混乱，现金购买支出多达20万元每月，事后发现个别采购员严重违反廉洁制度，导致公司损失100多万元
二、工艺技术降低法
1.成立降本项目小组（包含供方代表）
2.订立目标
3.分工职责
4.工艺分析与立项
5.实施
6.奖励小组
案例分析：某空调企业铜管技术工艺改良，年节省采购成本5000多万元
三、指标分解法
1.明确公司考核的基数与计算规则
2.历史数据的分析与整理
3.预测数据的分析
4.演算各物料的降价权重及总的降价百分百与降价金额
5.制定各物料的降价策略及行动方案
6.责任状与承诺机制建立
7.跟踪进度与辅导
8.总结与奖惩文化建立
案例分析：美的集团的年度（季度）降本分解指标，1年降低采购成本30亿元
四、招标法
1.什么是招标？
2.哪些物料才可以招标？
3.招标的前期准备工作有哪些？
4.什么是明标招标？
5.什么是暗标招标？
6.招标过程的引导技巧
7.如何防止供应商串标？
案例分析：富士康集团的明暗结合招标技术，让供应商又爱又恨。
五、战略供应商布局法
1.什么是主力、辅助、候选、战略供应商？
2.为何要导入战略供应商？
3.战略供应商的责权利是什么？
4.如何让供应商之间互相竞争？达成自动降低成本的目的？
5.双赢思维的供应链管理策略
案例分析：丰田汽车的战略供应商管理机制分析，每年降低5%的采购成本，长期合作的供应商是如何做到的？
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期货运作？
2.什么是套期保值？
3.如何做到套期保值？
4.误区纠正、套期保值不是为了盈利，而是稳定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步骤
案例分析：某家电集团关于电解铜、电解铝等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年为公司稳定成本创造效益1亿多元
下篇：采购谈判部分（第五至第七讲）
第五讲：采购谈判的内容与程序
1.各种谈判的比较
2.立场性谈判与利益性谈判的比较
3.何为双赢？
4.采购谈判的内容之7大指标有哪些？
5.采购谈判的5大基本流程是什么？
案例分析：红黑游戏，体会双赢
第六讲：采购谈判的具体步骤
一、谈判前准备
1.本次谈判的目标确定了没有？
2.谈判对手是什么状况？
3.对谈判问题进行优先级排序
4.列出各种选择方案（上中下方案备选）
5.针对每个谈判问题设定上下限
6.检验界限的合理性
案例分析：某上市公司的采购谈判准备资料清单，对手了解后感叹、在没有谈判前，我们就已经输了，因为，80%的谈判准备工作，别人已经做好了，早决定了谈判的结果了
二、谈判过程控制
1.介绍要有礼貌
2.立场表达要明确
3.谈判议程的三原则
4.选择谈判方式
5.谈判僵局的打破
三.谈判结尾控制
1.检查成交协议文本
2.签字认可
3.礼貌道别
实战演练：模拟采购谈判全流程，体会细节要点
第七讲：采购谈判的实战技能
1.优秀谈判者的特质
2.如何开场？目的是什么？
3.为什么我方会弱势？我方为弱势怎么谈？
4.什么是分阶段蚕食？
5.如何提升说服力？
6.如何聆听？听的学问有哪些？
7.我们听到的，与我们理解的不一定相同
8.我们会问问题吗？如何问问题？
9.反驳对方的几种方式？
10.对方忽悠我怎么谈？
11.如何挽回失误（失口）？
12.如何与不同的对象谈判？
13.如何进行让步？
14.如何打破僵局？
视频分析：《亮剑》片段，分析说服的技巧
案例分析：某采购主管运用蚕食法谈判，将价格每个季度降价5%，是如何做到的？
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%课程背景：
克强总理在2016政府工作报告直面天津化学物质火灾爆炸、东方之星号沉没事故，反思说道：“生命高于一切，安全重于泰山，必须坚持不懈抓好安全生产和公共安全。2017年三月两会说：“人命关天，安全至上”必须持之以恒抓好安全生产，全面落实企业主体责任。
习主席十九大报告时说：“树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，健全公共安全体系，完善安全生产责任制，坚决遏制重特大安全事故，提升防灾减灾救灾能力。加快安全防控体系建设”。
曾经的：中石油输气管道爆炸、京港澳重大道路交通事故（河南新乡段926）、金誉石化有限公司事故（山东临沂市65重大爆炸）、江西丰城某电厂事故（1124赣能股份）、深圳山体滑坡（1220）、万华化学事故（920MDI装置爆裂）、天津港特别重大事故（812瑞海公司危险品仓库火灾爆炸）、平顶山养老院火灾（河南525事故）、中荣爆炸（昆山812粉尘）、宝源丰禽业有限公司火灾（吉林63禽类加工厂）、台湾及浙江游乐设施事故、中石化东黄输油管道爆炸（青岛1122泄露）、硫化氢中毒死亡、PX事故、深圳舞王KTV俱乐部火灾、泰坦尼克号/韩国岁月号、东方之星的沉没、德国大众机器人吃人、湖北电梯吃人以及上千例的断手、骨折数据等事故，悲剧的发生让太多的家庭支离破碎……
安全是企业，也是个人成长的核心，班组长是桥梁和纽带，其绩效也反映着公司隐形的业绩，一把火、一场事故或许会让一切不复存在，您是否觉得“环境、健康、安全”与您遥远？如何完善和落实安全生产责任、管理制度和考核机制，实行党政同责、一岗双责、失责追责，严格监管执法，坚决遏制重特大安全事故发生，切实保障人民生命财产安全。
本课程将从公司实际入手，用系统的工具和方法让安全结果越来越好，结合世界500强标杆公司的最佳实战经验，协助您系统的完善企业环境、健康、安全文化，将其真正落地，逐步用最低的安全成本提升管理水平。
课程收益：
●学习如何承担安全职责、如何履责、明确班组长在安全管理中的担当作用，明白安全不是为安监/领导/公司而做，做到依法治安；
●系统学习现代班组安全管理、风险识别与隐患控制的方法，用系统的安全管理工具和方法，标准化建设，打造卓越的“0”事故文化，建设“零”事故现场，提高生产效率，降低安全生产成本；
●学习安全管理的教练技术/沟通方法，掌握安全沟通技巧，做好班组员工的安全教练工作;
●逐步做到“不伤害他人，不被他人伤害，不伤害公司财产，保护同事不受伤害”。
向班组安全生产要利润。
第一讲：企业EHS素质建设
一、EHS是什么
二、零的价值
1.什么是零
探讨：零事故VS零风险
2.事故影响（成本核算）
案例1：典型安全事故
案例2：职业健康事故
案例3：环境污染事故
三、EHS领导力是什么
1.EHS领导VS安全管理者
2.EHS领导力六维度
维度1：EHS学习力
维度2：EHS教导力
维度3：EHS决策力
维度4：EHS执行力
维度5：EHS组织力
维度6：EHS影响力
四、卓越EHS领导力十特征
五、如何打造企业0事故EHS文化
1.安全SWOT分析引导
1）优势
2）劣势
3）机会
4）挑战
2.倒金字塔0模型：5层人
3我们扮演什么角色
4.系统与过程控制风险
演绎思考:螺丝的思考、细节安全重要性
5.孙子兵法在安全：五项战略
6.领导层需要管好5件事
1）道：系统思维
2）将：领导力
3）法：标准与方法
4）行：行为与能力
5）根：追根问底
第二讲：基于“风险”的安全管理
一、为什么事故会发生
推演：多米诺骨牌在安全
二、风险识别之法律法规责任与义务
1.新安全生产法修订历程
案例（血的教训）：722、723、603、1122、82
探索：责任主体
思考：安全为了谁（视频分享1/2）
2.新安全生产法修订与我们相关：5核心
3.党政同责、一岗双责的含义
4.各级对安全生产工作主要职责
三、风险识别之现场安全管理
1.从“人、物”二象限做安全
2.人的不安全行为、物的不安全状态
四、风险控制：风险控制原理与7锦囊
锦囊1：消除（本质安全）
锦囊2：替代
锦囊3：工程控制
锦囊4：隔离
锦囊5：减少暴露降风险
锦囊6：PPE个人防护
锦囊7：程序（文件指引）
三、鱼翅（刺）寻真因
1.“人、机、料、法、环”五维度
分组练习：我的现场设备安全隐患治理
第三讲：职业健康管理
一、职业病防治法
二、企业如何避免《用人单位职业病危害防治八条规定》
罚款合计40~190万
1.企业责任
2.工作场所
3.防护设施
4.防护用品
5.警示告知
6.定期检测
7.培训教育
8.健康监护
三、企业职业病防治管理（应对）
1.职业病危害前期预防与管理
2.企业常见3种职业危害
危害1：粉尘危害
危害2：听力危害（噪音聋）
危害3：化学物质急性中毒
四、劳动过程中的防护与管理
1.职业病诊断与职业病病人保障
第四讲：如何打造高效的EHS领导力团队
一、如何发挥EHS领导力
1.自上而下拉动式EHS管理
2.企业文化如何融入EHS文化
二、如何建设EHS领导力
1.落实有感EHS领导
2.行为安全管理
模拟游戏思考：危险环境与安全环境？
3.打破思维壁垒：“行为可测量”解析
三、科学的安全管理
1.如何行为观察VS分层审核
2.如何衡量安全绩效：数据分析
3.行为安全管理技巧
4.安全教练技术
1）安全教练能力：有效沟通
2）会听，会问；
3）聆听：听/聆听的重要性
5.有效沟通：员工不安全行为的纠正
案例互动研讨：员工PPE管理冲突
6.跟电影学安全教练
7.安全沟通时8种忌讳方式
8.有效的现场辅导
第五讲：应急管理体系与实践分享
一、何谓应急管理
案例：淮安329液氯泄漏事故回头看
案例：跟“印度博帕尔”视频学管理
二、应急管理重要性
案例：台北飞日本客机爆炸事故
反思回头看我们
1.应急管理：四阶段
阶段一：预防
阶段二：准备
阶段三：响应
阶段四：恢复
2.应急救援系统主要内容：6方面
1）应急救援组织机构
2）应急救援预案（或称计划）
3）应急设施和设备
4）应急救援行动
5）应急培训和演习
6）事故后的恢复和善后处理
3.应急演练
演习类别：桌面/功能/全面演练
模拟：桌面演练检验有效性
三、EHS改善中的困惑
困惑一：为何建立体系，事故频发？
困惑二：如何平衡“安全与生产”？
困惑三：如何完善隐患“反弹”？
困惑四：事故率是衡量安全绩效唯一指标?
困惑五：还有其他困惑吗？
四、如何体现EHS领导力
视频反思：视而不见
1.促动——引导技术：
1）开放空间/复盘技术：我们可以为EHS做什么
2）写下安全承诺并实施
2..答疑与互动
五、EHS管理实践分享
1.如何利用好班组早晚会
2.EHS文化建设
3.EHS检查vs观察
4.EHS培训
5.EHS绩效
6.班组EHS标准化建设
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：班组长、班组长储备人员、作业长、工段长
课程方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评+管理工具+实战模拟
课程背景：
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”中国人是世界上最早认识时间管理的重要性的。管好时间，事半功倍；管不好时间，恰恰相反。许多人都希望做好时间管理，提高工作效率，从而实现自己的梦想，但他们不知道如何管理时间，急需有经验的管理师、培训师予以指点。于是，越来越多的职场人士和企业有了做好时间管理，提高工作效率的培训需求。
本课程以理论和实践相结合，结合企业的实际案例，分析计划与时间管理的工具、方法和模板。深度揭示时间管理的常见障碍及如何克服这些障碍的路径与方法，从管理者角色深度梳理开始，从而充分掌握第四代时间所强化的第二象限工作，以提升工作效率、效果和效能。
课程收益：
●掌握正确且实用的时间管理技巧；
●学会利用先进的有关时间管理的工具解决实际问题；
●配合时间管理工具的运用，达到自我发展、提升与进步；
●掌握工作与岗位分析方法，学会提升工作执行的技巧；
培训课纲：
第一讲：时间管理（课程时长：1.5-3小时）
现场测试：时间管理能力自测
一、时间管理认知
1.讲解陈述：时间概念与时间特性
2.明辨是非：时间管理定义与目的
3.寻根探源：第一代至第四代时间管理
4.成功心法：时间管理原则
5.归类分析：时间管理的十大好处
互动研讨：工作中浪费时间的主要因素有哪些？
二、第二象限工作法
案例研讨：肖经理的一天
1.实用方法：时间管理的重要性、紧急性划分
2.重温经典：时间管理的四象限
3.对比分析：普通人与成功人士的区别
课堂练习：学会划分日常工作与生活中的时间四象限
互动练习：如何通过第二象限工作法提高工作绩效？
三、其他时间管理方法
技能实操：六点工作法
1.管理工具：番茄工作法
2.实用方法：GTD方法
3.工具解读：柳比歇夫法
4.对照检查：测测你的时间安排是否合理
课堂练习：结合当前工作，运用六点工作法对工作进行分析
第二讲：工作执行（课程时长：1.5-3小时）
自我测试：行动力测试
一、工作分析
1.实用方法：工作任务分析三种方法
方法实操：科学设定岗位工作量
案例分析：由小和尚撞钟而想到的
2.观点认知：标准作业管理的内涵
3.实用方法：标准化管理4个步骤
4.答疑解惑：员工瞎忙的主要原因及破解之法
二、工作追踪
1.重要法则：工作追踪的意义
2.归类分析：工作追踪的五个原则
3.实用方法：工作追踪的步骤与方法
4.现象解析：工作追踪中的问题
方法实操：克服追踪抗拒
5.方针指导：管理：理解人性，理顺事情
三、有效方法
1.不传心法：执行力定理基本内涵
2.工作方法：“6S”大脚印
3.工作方法：5W2H分析法
4.实用技巧：不依赖于人的执行力管控模型
5.实用方法：执行的机制——5R业务模式
6.管理绝招：高效执行的“三讲四化”
课程总结：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案：
一、学员自动自发工作习惯培育计划
二、日事日毕、日清日高的行动纲领
三、全员工作计划与工作总结执行方案
四、日常工作的工作流程图与标准化执行表
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企事业单位中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等。
一、课程背景与受训者参加此课程学习的必要性
战略是企业经营之魂。一个企业要做好做长做大做强，首先要解决的问题就是，我们做什么，不做什么？我们为什么做这个而不做那个？在做这个决策的时候，需要考虑哪些要素？如何确认自己的优势，规避自己的劣势；如何在市场上为自己定一个“位”，只在这个“位”上为客户服务；如何进行差异化经营; 等等。只有把这些事情弄清楚了，企业经营才能稳扎稳打。
但是，战略，5%在于制定，95%在于执行。对于企业来说，结果才是最重要的，而好的结果来自于正确而有效的执行。执行不到位，再好的战略也不能落地。因此，企业家的任务，不仅在于为企业制定一个好的战略，更在于要认真研究，并着力解决执行难的问题。
一个企业家，如何做到既要解决好战略制定的问题，又要着力解决好执行难的问题呢？本课程为你献计支招。
二、课程特色及受训员工收获
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种团队建设与管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升团队管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远远超过企业投入的培训费用（价格），物超所值。
培训课纲：
第一讲 制定战略的考虑因素
01、柳传志的管理三大要素
02、什么是战略，战略是什么
03、你曾经听说过什么战略
（01）主流的战略之一
（02）主流的战略之二
（03）主流的战略之三
（04）差异化战略
（05）蓝海战略
（06）还有一些战略比较少见
04、分析几个著名企业的战略
05、再从行业的角度分析几个企业的战略
06、企业战略的几种主要类型
（01）李老师讲授六种战略类型
（02）这些战略类型学员是不知道的
（03）学员们对此思考甚少
（04）许多战略的制定者也不清楚
（05）这些内容让学员们对成功要素有新认识
（06）由此对战略的重要性认识更加深刻
07、企业战略制定的依据是什么，十分重要
（01）决定企业能否做大做强的关键因素
（02）企业家的追求
（03）企业家的远见
（04）企业家的能力
（05）其他
06）这一部分是本讲的重点内容之一
08、企业制定战略的目的是什么
09、企业战略的内容是什么
（01）战略工具
（02）市场矩阵图
（03）产品矩阵图
（04）价值曲线图
10、企业制定战略的正确理念
11、企业战略的本质是什么
12、什么是战略中的战略（重点内容）
13、分析几种成功的商业模式
14、商业模式的本质是什么
15、成功商业模式的几个要素
第二讲 战略，执行才能落地
01、战略，5%在于制定，95%在于执行
02、为什么说战略执行重于战略制定
03、战略与执行之间是什么关系
04、执行好不好对于战略落地的重要性在哪里
05、管理者应该深刻思考这样的问题
06、李老师在这里列举了一组对比，如华为超三星
07、问学员，上述情况说明什么，给我们什么启示
08、制定了战略只是第一步，并不是全部
09、战略能否落地，能否开花结果，看经营和执行
10、过程更重要，还是结果更重要
11、没有好的执行，好的战略最终也会被“架空”
12、揭示战略与执行之间是什么关系，这是大部分管理者都不清楚的
第三讲 战略落地的五个关键
关键一、人要用对，人对事半功倍
（01）战略要落地，首先要用好人
（02）人在事先，人在事上，人是决定性因素
（03）要用好人，管理者需要做好什么？
（04）这里会讲到李老师独特的观点
（05）选人，是谁的事情？
（06）用什么理念去选人，选什么样的人？
（07）如何看待高学历？
（08）如何看待有经验？
（09）经验应该摆在什么位置？
（10）选人用人时非常容易忽视的一个方面
（11）用什么样的方法去选人？
（12）十个常规的选人方法
（13）李老师提供的“不一般”的选人方法
（14）四个好问题
（15）一个很有价值的选人用人工具
关键二、机制要好，机制好士气高
（01）什么是机制？
（02）机制为什么非常重要？
（03）机制的作用是什么？
（04）建什么样的机制？
（05）两个大类
（06）正确的理念
（07）重要的参照
（08）有用的方法（独特的金三角）
（09）李老师的观点
（10）一针见血的意见
关键三、目标要大，目标大产出多
（01）如何实现高绩效
（02）目标可以帮助我们做什么
（03）伟大的企业和团队是如何制定目标的
（04）如何正确地表达目标
（05）目标的来源
（06）如何分解好目标
（07）如何管理目标
（08）如何达成目标
（09）目标选项举例
（10）什么才是我们的工作指南
（11）目标最最重要的作用是什么
（12）这是大家都不知道的，所以很重要
关键四、标准要高，标准高质量高
（01）质量是企业的生命
（02）质量与标准直接相关
（03）没有高标准高质量哪有好效益
（04）全球卓越企业的秘密是什么
（05）你公司各项工作有高标准吗？
（06）推行高标准时全力以赴了吗？
（07）执行时是否做到决不降低标准？
（08）关键在于要有强烈的质量意识
关键五、执行要严，执行严结果好
（01）什么是真正意义上的执行？
（02）为什么有人执行不严？
（03）执行什么？
（04）为什么必须执行这些？
（05）严执行的三个层次
（06）严执行的四大要素
（07）严执行成就卓越企业
（08）执行不严宏伟蓝图将变成镜中花水中月
课程时间：1天，6小时/天
课程背景：
本课程梳理了目前中国制造企业普遍存在的主要问题点，并予以系统分析解决
1.采购人员经常要去供应商现场催货，甚至因供应商原因导致车间停线
2.供应商的来料合格率偏低，车间下线率很高，影响车间的生产与效率
3.少数供应商属于客户指定，配合度极差，导致内部投诉多，采购人员经常被骂
4.公司布置的年度降价任务，供应商极度不配合，导致降价指标完不成任务
5.供应商不配合JIT配送，也不配合VMI寄售管理，导致仓库材料库存积压资金巨大
6.采购人员的订单信息传递失误，导致交期延误
本课程根据以上问题点，一切从企业实战角度出发，重点分析采购管理的流程，如何提高来料合格率，如何提高供应商的交货及时率，如何降低成本。并提供相应的工具包与实战案例，让采购从业者快速掌握可以落地的采购管理知识。
课程收益：
1.掌握采购管理的内涵和国际发展趋势
2..掌握提高来料合格率的10种实战方法
3.掌握提高交货及时率的5种实战方法
4.掌握降低采购成本的6大实战方法
课程导入：
二句名言的启示
1.通用GE公司CEO杰克韦尔奇：“在一个公司，采购和销售是仅有的二个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用”
2.沃尔玛创始人：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价。我们应该为顾客争取更低的价钱”
3.结论：采购管理的好坏，直接影响企业的利润。采购部门是公司的核心单位。
培训课纲:
第一讲：采购管理概述与现代采购发展趋势
一、采购概述
1.采购就是买东西吗？什么是采购？何为“采”？何为“购”？
2.采购的定义
3.采购的地位和采购管理的作用
4.采购的基本程序和原则
5.采购组织如何设置？
6.采购分类（三大分类）
二、传统采购的四大误区
1.采购就是砍价，越低越好
2.采购就是搞好应酬
3.采购就是频繁轮岗
4.采购就是把供应商往死里整
三、现代采购管理的发展趋势有哪些？
1.采购发展9个阶段
2.战略采购的理念
3.战略采购的四个特征
3.1.从关注单价到关注总成本最优
3.2.供应商数量从多到少
3.3.供应商关系从短期到长期合作
3.4.采购部门角色从被动执行到主导参与
案例分析：格力“废标案”的思考，为何甲方只买贵的不买对的？
小组讨论：个人消费采购与公司采购有何不同？
案例解析：本田汽车的战略供应商管理
素质测试：测一测，你是否适合做采购工作？
第二讲：如何提高供应商的交货及时率？
一、交货期与准时交货率的关系
1.交货期的三种表达方式
2.准时交货率的二种计算方法
3.交货期的组成公式
二、缩短订单处理周期
1.组织制度保障
2.订单流程优化
3.电子审批流程
4.预测管理的5大工具
三、缩短采购周期
1、供应商库存管理的技术（JIT,VMI,JMT）
2.供应商关系的发展
3.建立共享的信息平台（SCM系统）
案例：某上市公司导入JIT,VMI等技术，供应商交期由15天缩短到1天
案例：通过辅导供应商现场，将线平衡率由65%提高到90%，产量提升30%以上
第三讲：如何提高供应商的来料合格率？
1.明确采购标准
2.供应商参与设计开发
3.供应商资格认证
4.检验和型式试验
5.关口前移实施免检
6.供应商辅导
7.供应商质量月度检讨分析会
8.供应商质量管理的组织架构对接精准
9.供应商质量考核奖惩制度建立
10.红黄牌制度导入
案例：某电子厂通过导入SQE，来料合格率由85%提高到100%
案例分析：某上市公司通过邀请供应商技术人员参与新品开发，一次合格率提升到95%
第四讲：如何降低供应商的采购成本？
一、核价流程法
1.三权分立设置组织架构
2.三级审批制度
3.公开作业
4.透明作业
5.导入OA审批流程
案例分析：某企业的核价小组运作机制，价格形成透明化，无一人违反廉洁纪律
反面案例分析：某企业的辅料采购价格混乱，现金购买支出多达20万元每月，事后发现个别采购员严重违反廉洁制度，导致公司损失100多万元
二、工艺技术降低法
1.成立降本项目小组（包含供方代表）
2.订立目标
3.分工职责
4.工艺分析与立项
5.实施
6.奖励小组
案例分析：某空调企业铜管技术工艺改良，年节省采购成本5000多万元
三、谈判法
1.谈判的时机
2.谈判的对象
3.谈判的筹码
4.谈判的意外消除
5.谈判达成环节
6.谈判总结
讨论：如何制定与某重要供应商的谈判组合及对策
视频分析：《亮剑》片段的谈判分析
四、招标法
1.什么是招标？
2.哪些物料才可以招标？
3.招标的前期准备工作有哪些？
4.什么是明标招标？
5.什么是暗标招标？
6.招标过程的引导技巧
7.如何防止供应商串标？
案例分析：美的集团的明暗结合招标技术，让供应商又爱又恨。
五、战略供应商布局法
1.什么是主力、辅助、候选、战略供应商？
2.为何要导入战略供应商？
3.战略供应商的责权利是什么？
4.如何让供应商之间互相竞争？达成自动降低成本的目的？
5.双赢思维的供应链管理策略
案例分析：丰田汽车的战略供应商管理机制分析，每年降低5%的采购成本，合作一辈子的供应商是如何做到的？
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期货运作？
2.什么是套期保值？
3.如何做到套期保值？
4.误区纠正：套期保值不是为了盈利，而是稳定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步骤
案例分析：某家电集团关于电解铜、电解铝等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年为公司稳定成本创造效益1亿多元
课程总结与答疑：回顾这几天的课程内容，并做重点总结，与学员互动，回答学员的提问，最后总结寄语，感谢相关方并鼓舞全体学员，结束课程
课程时间：1天:6小时/天
课程对象：采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
课程方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
培训服务流程
管理提升培训
改进工具培训
客户定制培训
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